Практический опыт — это, несомненно, круто: работа работается, проекты делаются. Но если хотите быть не просто менеджером, а настоящим профи, который понимает, почему одни сотрудники горят, а другие тихо выгорают, придётся копнуть глубже. Осознанно управлять поможет теория мотивации в менеджменте. В этой статье без душноты разбираемся, какие подходы есть в науке и как их применять.
- Что такое теория мотивации
- Три классические содержательные теории мотивации
- Три современные процессуальные теории мотивации
- Одна дополнительная модель: теория подкрепления Скиннера
- Как применять теории мотивации
Что такое теория мотивации
Теории мотивации в менеджменте — это модели, которые объясняют, что заставляет людей работать эффективно и с какими внутренними потребностями связано их поведение. Знание этих концепций поможет понять, почему один сотрудник выкладывается, другой делает минимум, а третий вообще саботирует процессы.
Гриша — тимлид большой редакции. Он берёт в команду нового редактора Дениса — опытного, с хорошим портфолио. Чтобы поскорее проверить Дениса в работе, он закидывает его креативными задачами. Но новичок почему-то работает вяло, не проявляет инициативу и выглядит подавленным.
Гриша вспомнил, что недавно изучал теорию мотивации Маслоу, и решил её применить. И вуаля — сработало. Денис влился в команду и через месяц стал одним из самых активных в команде. А что это была за теория и в чём проблема в этом кейсе, читайте дальше.
Зачем менеджеру знать теории мотивации
Конечно, можно справиться и без теории. Многие хорошие менеджеры выросли только благодаря практике. Но чем дальше, тем больше людей у вас в команде. И тем сложнее отношения в этом коллективе. В таких ситуациях полезно иметь под рукой базу, которая поможет управлять командой не интуитивно, а по науке. Рассказываем, в чём поможет теория мотивации.
- Понимать, как себя чувствует команда. Например, сотрудник всегда делал хороший черновик проекта за пять часов, а тут стал отдавать спустя час и с явными недоработками. Теория поможет понять, что произошло и как вернуть человеку мотивацию.
- Удерживать талантливых людей. Мотивированные сотрудники реже уходят. Это подтверждают данные ассоциации SHRM: люди увольняются на 68% реже, если они чувствуют поддержку компании.
- Повышать качество работы команды. Сотрудники покажут лучшие результаты, если правильно подобрать способы мотивации. Например, кому-то предложить курсы за счёт компании, а кому-то — повышение через полгода.
- Создать эффективную систему. Мотивация — это не только деньги. Если у вас азартная молодая команда, можно придумать для сотрудников разные рейтинги, соревнования, доски почёта.
Дальше расскажем, какие теории мотивации есть и как их применять.
Процессуальные и содержательные теории мотивации
Большинство теорий мотивации делится на две большие группы. Первая — содержательные модели. Они изучают потребности человека, которые заставляют его действовать. Вторая группа — процессуальные теории. Они концентрируются на том, как человек прилагает усилия, чтобы чего-то достичь.
Если вы хотите понять, чего не хватает сотруднику, почему он потерял интерес к работе, выбирайте содержательные теории. Если сотрудник знает чего хочет, но всё равно не старается, смотрите на процесс: как он оценивает свои усилия, вознаграждение и результат, тут помогут процессуальные теории.
Больше различий в таблице.
Разберём подробно каждую группу теорий и поделимся ещё одной, которая не входит в эти классификации.
И посоветуем небольшой курс — «Инструменты начинающего руководителя». Вся база для молодых руководителей за месяц: как понятные ставить задачи, работать с командой и выстраивать прозрачную коммуникацию с сотрудниками.
Три классические содержательные теории мотивации
Содержательные теории помогают понять, что нужно предложить человеку, чтобы он захотел работать эффективно. Разберём основные модели из этой группы и покажем, как их использовать.
Иерархия потребностей Маслоу
Классическая классика, про которую слышали все. Пирамида состоит из пяти уровней, каждый последующий уровень открывается, когда пройден предыдущий. То есть пока вы не почувствуете себя комфортно и безопасно на работе, вряд ли доминантной потребностью будет общение с коллегами.
Теория пригодится, чтобы понять, на каком уровне «застрял» сотрудник и что ему предложить. Если человек получает низкую зарплату и не уверен в завтрашнем дне, странно мотивировать его грамотами и возможностью самореализации — сначала нужно закрыть базовые потребности.
Например, в команде у Вовы есть два человека: Кирилл, который недавно устроился и беспокоится о стабильности заработка, и Жора — опытный специалист, который хочет расти профессионально. Кириллу нужно обеспечить чёткие условия труда, прозрачную систему оплаты и уверенность в завтрашнем дне. То есть закрыть уровень безопасности. Жоре можно предложить участие в сложных проектах и карьерный рост — то есть закрыть уровень самоактуализации.
Двухфакторная теория Герцберга
Психолог Фредерик Герцберг разделил мотивирующие факторы на две группы:
- гигиенические, или удерживающие на работе: условия труда, зарплата, отношения с коллегами;
- мотивирующие к работе: признание достижений, интересные задачи, карьерный рост.
Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие демотивирует — если в офисе холодно или зарплату задерживают, человек не будет гореть делом. Мотивирующие же факторы вдохновляют работать лучше и достигать карьерных высот.
Если сотрудник получает деньги, но его работа скучная, начальник самодур, а в достижениях никто не заинтересован, он будет делать минимум. Если же все эти факторы в порядке, человеку самому захочется расти в профессии.
Теория потребностей Макклелланда
Эта теория появилась как альтернатива пирамиде Маслоу. Её создатель, психолог Дэвид Макклелланд, считал, что у людей есть три основные мотивации, которые формируются в течение всей жизни:
1) потребность в достижениях;
2) потребность во власти;
3) потребность в причастности.
У каждого человека доминирует одна из этих мотиваций, и именно она определяет его поведение на работе. Например, если есть потребность в достижениях, сотрудник стремится решать сложные задачи и брать на себя ответственность.
Если доминирует потребность во власти, человек стремится к высоким должностям, любит руководить и не боится конфликтов. А люди с потребностью в причастности хотят работать в команде, выстраивать крепкие отношения и нравиться окружающим.
👀 Чтобы понять, что доминирует у конкретного сотрудника, достаточно понаблюдать за его поведением. Человек с потребностью в достижениях сам берётся за сложные задачи и расстраивается, если не может оценить свой прогресс. Тот, кто стремится к власти, охотно берёт слово на совещаниях и болезненно реагирует, когда решения принимают без него. А сотрудник с потребностью в причастности первым предлагает помощь коллегам и тяжело переносит конфликты в команде.
Три современные процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации объясняют, почему человек выбирает определённое поведение, сколько усилий готов приложить для достижения цели и как он оценивает вознаграждение. Ниже — три ключевые теории.
Теория ожиданий Врума
Суть теории проста: человек мотивирован работать, только если видит чёткую связь между усилиями, результатом и вознаграждением. Теория объясняет, почему иногда сотрудники не стараются, даже когда им обещают бонусы — они просто не верят, что усилия приведут к результату, или считают награду бесполезной.
Модель Врума можно представить в виде формулы:
Мотивация возникает, когда все три компонента имеют положительное значение. Но если какой-то фактор неинтересен человеку, например он не хочет работать только ради премии, мотивация пропадает.
Теория справедливости Адамса
Психолог Джон Адамс утверждал, что мотивация человека зависит от того, насколько справедливым он считает своё вознаграждение по сравнению с другими. Если он видит несовпадение, это влияет на его мотивацию и продуктивность.
В основе теории четыре принципа.
Принцип прозрачности. Критерии оценки вклада и распределения вознаграждений должны быть понятны всем.
Принцип консистентности. Правила должны распространяться на всех.
Принцип соотношения. Награда должна соответствовать вкладу.
Принцип коммуникации. Ожидания и результаты нужно обсуждать.
🌚 Кажется, некоторые руководители хорошо знакомы с такой теорией, поэтому в компаниях часто есть правило не обсуждать зарплаты друг с другом.
Модель Портера — Лоулера
Модель объединяет элементы теории ожиданий Врума и теории справедливости Адамса. Но в ней есть новая мысль: не удовлетворённость приводит к высокой результативности, а, наоборот, высокая результативность приводит к удовлетворённости. Авторы перевернули классическое представление о мотивации и показали, что успешное выполнение задачи само по себе рождает чувство удовлетворения, которое затем мотивирует работать ещё лучше.
Смотрите. Сотрудник прилагает усилия, потому что хочет получить награду — например, зарплату. Усилия приводят к результату — сотрудник заканчивает проект. Результат влечёт за собой вознаграждение: внешнее — зарплату и внутреннее — чувство выполненного долга. Вместе эти два вознаграждения формируют удовлетворённость. Именно она дальше будет мотивировать человека прилагать ещё больше усилий.
Одна дополнительная модель: теория подкрепления Скиннера
Теория подкрепления психолога Берреса Скиннера стоит особняком и не вписывается ни в содержательные, ни в процессуальные теории мотивации. Скиннер говорит о том, что поведение человека определяется последствиями его действий в прошлом. Сейчас расскажем.
Суть бихевиористского подхода Скиннера
В основе теории Скиннера лежит бихевиоризм.
Скиннер развил эту идею и вывел, что поведение человека контролируется его последствиями. Если действие привело к положительным последствиям в прошлом, человек будет его повторять, если к отрицательным — избегать. Скиннер считал, что свободной воли не существует — все наши решения запрограммированы прошлым опытом и окружающей средой. Немного пессимистично, но теория имеет право на существование.
Ключевое понятие его теории — подкрепление. Это те самые последствия, которые в будущем повлияют на наше поведение. Подробнее о видах подкрепления расскажем дальше.
Как всё это относится к менеджменту? Ну смотрите. Если хотите, чтобы сотрудник повторял определённое поведение, нужно создать для него положительные последствия. Например, человек добровольно помогает новичкам адаптироваться в компании. Если руководитель каждый раз хвалит его за это, публично отмечает его вклад или даёт бонус, человек продолжит так делать. Но если руководитель никак не реагирует на эти усилия или, хуже того, ругает за самовольность, человек перестанет учить новичков — потому что столкнётся с негативными последствиями.
Какие есть виды подкрепления
В теории Скиннера есть три вида подкрепления.
- Позитивное подкрепление. Когда мы предлагаем человеку что-то приятное после желаемого поведения. Цель: закрепить это поведение и мотивировать делать так же. Например, сотрудник выполнил задачу качественно и вовремя — вы даёте ему премию, хвалите на собрании или отпускаете на дополнительный выходной.
- Негативное подкрепление. Когда мы убираем что-то неприятное после желаемого поведения. Например, сотрудник работает под постоянным контролем руководителя. Как только человек начинает стабильно выполнять план, контроль ослабляют. Сотрудник понимает: чтобы избавиться от давления начальника, нужно работать хорошо.
- Наказание. Когда мы добавляем что-то неприятное после нежелательного поведения. Сотрудник накосячил — его оштрафовали или лишили бонуса. Наказание должно ослаблять нежелательное поведение, но Скиннер предупреждал: оно работает хуже всего и может дать обратный эффект. Наказание вызывает страх и обиду, в результате человек учится скрывать проступки.
Логично, что лучше всего работает позитивное подкрепление. Наказание нужно применять в крайних случаях.
Как применять теории мотивации
Теории, которые мы разобрали выше, — это вполне рабочий инструмент для менеджера. Они помогут правильно мотивировать команду и выбирать нужные стимулы для каждого сотрудника. Привели несколько примеров, как использовать теории на практике.
Как совместить разные теории для мотивации команды
Лучше всего комбинировать разные инструменты, чтобы создать идеальные условия для сотрудников.
Пирамида Маслоу + двухфакторная теория Герцберга. Пирамида поможет понять, на каком уровне потребностей находится сотрудник, а Герцберг подскажет, какие факторы сработают. Например, сотрудник беспокоится о стабильности дохода (уровень безопасности). Тогда сначала закройте гигиенические факторы: установите достойную зарплату, обеспечьте комфортные условия труда и соцпакет. После этого переходите к мотиваторам: давайте интересные задачи и признавайте достижения.
Теория ожиданий Врума + теория справедливости Адамса. Чтобы премии мотивировали команду, убедитесь, что сотрудники верят в связь «усилия → результат → вознаграждение». Обучите людей, дайте необходимые ресурсы и инструменты для выполнения задач. Затем примените теорию Адамса: сделайте систему премирования прозрачной и справедливой, чтобы все понимали, за что платят и почему у разных сотрудников разные бонусы.
Теория потребностей Макклелланда + теория подкрепления Скиннера. Определите, какая потребность доминирует у каждого сотрудника — достижение, власть или причастность. Затем используйте принципы Скиннера для закрепления нужного поведения. Например, сотруднику с потребностью в достижениях дайте сложную задачу, а когда он справится, применяйте позитивное подкрепление: публично похвалите, дайте премию и новый вызов.
Практические инструменты для менеджера
Теории мотивации на практике воплощаются в конкретные инструменты, которые менеджер может использовать ежедневно. Например, можно использовать эти три:
- Система прозрачного фидбэка. Регулярно давайте сотрудникам фидбэк по их работе, хвалите за конкретные достижения и публично отмечайте успехи. Используйте похвалу, награды, грамоты, упоминания на созвонах или в общих чатах.
- Индивидуальные планы развития и карьерные треки. Разработайте для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учётом его желаний и амбиций. Предлагайте обучение за счёт компании, курсы повышения квалификации и возможность участвовать в конференциях.
- Справедливая и понятная система оценки. Разработайте прозрачные критерии оценки работы, чтобы каждый сотрудник понимал, за что платят и как можно заработать больше. Используйте чёткие метрики, регулярно обсуждайте результаты с сотрудниками, объясняйте причины различий в оплате между людьми.
Эти инструменты лучше работают вместе. Прозрачный фидбэк не может существовать без чёткой системы оценки. А индивидуальный план развития не сработает, если сотрудник не видит, что его усилия замечают. Мотивация — это система, которую нужно выстаивать целиком. И в этом случае не помешает положиться на опыт людей, которые что-то в этом понимали.
🗡️Мотивируйте по науке и придерживайтесь здравого смысла
Задачка: