За десять минут расскажем, как научиться разгружать себя по работе за счёт передачи части обязанностей.
Разобраться в теме нам помогает эксперт журнала Анастасия Кузьминкова. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про навыки коммуникации и переговоры и консультирует руководителей.
Мы записали разговор с Настей — получилось живо, с примерами и отступлениями:
Если нет желания смотреть — читайте текст.
Что значит «передавать обязанности»
Когда и какие задачи можно передавать подчинённым
Проблема с доверием — что делать
Как контролировать процесс передачи задач
Как развивать навык передачи задач
Что значит «передавать обязанности»
Читайте фразу «передавать обязанности» буквально — вы передаёте часть существующих обязанностей подчинённому. Здесь важны все три компонента:
- Передача — то есть теперь это делает другой человек и отвечает тоже другой человек. Он имеет право присвоить себе результат своего труда, а не считаться помощником в задаче, которую вы выполняете.
- Существующие обязанности — то есть вы заранее знаете, как правильно что-то делать; есть бизнес-процесс или технология выполнения. Вы можете этому обучить.
- Подчинённому — то есть человеку, по отношению к которому у вас есть полномочия: поручать, контролировать, принимать работу и т. д.
Попросить коллегу подменить на полдня — это не передача обязанностей. Попросить подчинённого сделать что-то новое, чем вы ещё сами не занимались, — это поручение, но не передача обязанностей.
Когда и какие задачи можно передавать подчинённым
Верные признаки, когда руководителю пора передавать задачи:
- сроки поджимают, а работа только прибавляется;
- простые в исполнении дела отнимают много времени;
- из-за мелких задач у руководителя появляется расфокус, он не успевает сосредоточиться на том, что может сделать только он.
Анастасия Кузьминкова предложила обратиться к матрице Эйзенхауэра. Это графический метод приоритизации, где задачи делятся на четыре группы по срочности и важности:
Нас интересует нижний левый квадрат: мы разбиваем задачи по категориям и передаём срочные неважные дела.
Примеры задач, которые можно передать:
✅ Организация рядовых встреч и планёрок.
✅ Выполнение тестовых версий проектов.
А вот срочные важные дела нельзя передать под контроль подчинённых. Только руководитель отвечает за принятие значимых для компании решений.
Не передаём:
❌ Организация процессов.
❌ Увольнение и перестановка кадров.
❌ Обучение и адаптация новых сотрудников.
Несрочные важные дела можно поручить, только если вы уверены в компетенциях сотрудника. Полезно ставить контрольные точки и следить за ходом выполнения задачи, чтобы вы и исполнитель были уверены в результате.
Проблема с доверием — что делать
Часто говорят: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». А что, если вы поставите задачу, а человек её выполнит не так, как нужно? Вот несколько способов, которые помогут вам почувствовать себя смелее в постановке задач.
Развивайте навыки сотрудников. Просто так команда, конечно, учится — но не так быстро, как вам нужно. А ваша работа как руководителя — организовывать осознанный и структурированный процесс обучения.
Создайте систему контроля. Никто не может заглянуть вам в голову и определить, что такое в вашем понимании хорошая работа. Нужно это фиксировать в документе и доносить до людей. Хочется, конечно, чтобы они как-то сами поняли, но этого не случится.
Пересмотрите подход к ошибкам. Ошибки — часть обучения и роста. Когда вы поймёте, что небольшие ошибки не являются катастрофой, станет проще доверить часть работы команде.
Существует замкнутый круг: «Делаешь сам → нет времени учить других → приходится делать самому». Кто разомкнёт его, у того наладится делегирование. Кто не разомкнёт — у того не наладится.
Как контролировать процесс передачи задач
Пять опорных точек, которые помогут выстроить здоровый контроль над выполнением задачи:
- Чёткие ожидания. Обсудите задачи, сроки и желаемый результат.
- Контрольные точки. Установите промежуточные этапы, чтобы оценить прогресс и внести корректировки.
- Ресурсы. Убедитесь, что сотрудник имеет всё необходимое для выполнения задачи — инструменты, информацию, поддержку. Ни в коем случае нельзя запускать процесс, по которому еще нет полного набора ресурсов — это создаёт расфокус для всех.
- Регулярное общение. Проводите встречи или задавайте вопросы по ходу выполнения задачи. Это поможет выявить возможные проблемы на ранней стадии. Да, это отдельная дополнительная работа — но это ваша работа.
- Обратная связь. По завершении задачи обсудите успехи и области для улучшения, чтобы сотрудник мог развиваться дальше. Кажется, что ну всё уже, хватит встречаться и общаться, задача сделана — и хорошо. Но вашим людям будет приятно, что вы с ними поговорили.
Как развивать навык передачи задач
Для любого навыка важны опыт и насмотренность. Поставили задачу, а человек не справился — окей, так бывает. Главное здесь — задать себе вопросы: почему так произошло? Что я могу изменить в следующий раз, чтобы не допустить той же ошибки: заменить исполнителя, подробнее объяснить задачу, передать только часть этой задачи?
Для тех, кто хочет начать практиковаться уже сейчас, в Яндекс Практикуме есть треки «Управление командой» и «Управление командой разработки». Они помогают начинающим руководителям набрать базу, а действующим — систематизировать свои знания об управлении.
Для опытных лидеров Анастасия ведёт канал, где делится инструментами управления.
