Управление проектами: что это такое и зачем вообще в это ввязываться

Это продолжение нашего эпического цикла о цифровых профессиях. Сегодня рассказываем про управление проектами и капитана всей этой тусовки — проектного менеджера.

Что такое управление проектами

Если коротко, управление проектами — это организация работы над задачами, чтобы уложиться в срок, бюджет и получить нужный результат. В теории всё просто. Составил план, раздал задачи — и проект как будто движется сам. Можно заняться диаграммами, таск-трекингом, красивыми стикерами и прочим продвинутым фасадом. Но на деле управление проектами — это не столько про умение планировать, сколько про умение лавировать между хотелками и возможностями всех вовлечённых сторон. 

Вот делают в компании приложение и по графику не успевают. Клиент в панике: «Быстро делаем MVP». Маркетолог в шоке: «Так мы сольём бюджет на продвижение». Разработчик в отказе: «Я ничего переделывать не буду». А между ними — менеджер проектов пытается учесть интересы всех сторон, чтобы всё-таки выпустить приложение.

Может, планирование и занимает половину времени менеджера, но всё остальное время он занимается вот этим.

Роли и обязанности в проектной команде

И снова про менеджера. Проект — это командная игра, и у каждого должны быть понятные ему обязанности. Иначе кто-то начнёт делать чужую работу, а свою забросит, потому что «я думал, ты это сам сделаешь». Раздать роли и следить за их исполнением — одна из задач проектного менеджера.

Проектный менеджер

Это человек, который держит весь проект в руках и следит за тем, чтобы всё шло по плану. А оно так не бывает. Поэтому проектному менеджеру приходится много чего делать:

• налаживать честную коммуникацию между заказчиком и командой;
• определять цели и строить реалистичные планы;
• подбирать команду, которая сможет воплотить этот план;
• следить за бюджетом и сроками;
• гасить конфликты и помогать всем работать сообща;
• адаптировать проект под новые вводные.

Хороший проектный менеджер вместо «кто виноват?» думает о том, «как это исправить».

Команда проекта

Состав команды зависит от проекта. В ней может быть вообще один человек, а может и сто. Не так важно, чтобы все эти люди были экспертами и звёздами. Главное — чтобы они могли работать сообща. Подобрать такую команду — часть управления проектами. 

Во-первых, речь о навыках. Нужно понять, какие компетенции действительно нужны в этом проекте. Например, если в проекте много рутинных задач, не обязательно брать сильных разработчиков. Они обязательно начнут делать по-своему, а мелкие задачи будут игнорировать. Вместо них можно взять трёх спецов попроще, которые старательно будут делать то, что скажут.

Во-вторых, речь о сплочённости. В хорошей команде открыто обсуждают проблемы и не заметают ошибки под ковёр. Наоборот, чем раньше один член команды обнаружит проблему, тем быстрее остальные помогут её решить. Поддерживать такую атмосферу тоже часть управления.

Цели и преимущества управления проектами

Управление проектами позволяет делать больше и быстрее с теми же ресурсами. Вот та же компания делает приложение: без управления или с плохим менеджером она будет выпускать его в два раза дольше, потому что все будут работать вразнобой. Маркетолог ждёт от дизайнера макет, дизайнер ждёт от разработчика ТЗ, а разработчик вообще другой проект пилит.

С проектным управлением приходит порядок. Менеджер выстраивает работу так, чтобы задачи решались по порядку, а там, где можно, шли параллельно. Например, разработчик сначала сделает ТЗ, чтобы можно было загрузить дизайнера и маркетолога. Вроде идея на поверхности, но когда в проекте миллион задач, выстроить их так, чтобы одна перетекала в другую — настоящее искусство. И это не единственная цель управления проектами, их ещё много:

• распределять ресурсы так, чтобы никто не простаивал;
• снижать затраты на производство;
• уменьшать сроки разработки за счёт чёткого плана;
• развивать научно-техническую базу компании, чтобы никто не пользовался дедовскими методами.

С хорошим управлением проектами компания работает быстрее с теми же самыми ресурсами. И это не потому, что проектный менеджер всех мотивирует или пинает, а потому, что грамотно управляет.

Методологии управления проектами

Чтобы каждый раз не думать, с чего начать, в управлении проектами используют методологии. Это алгоритм: вот твоя цель, а вот что надо сделать прямо сейчас, чтобы прийти к ней. 

Методологий много, а конкретную выбирают в зависимости от проекта. Например, приложения часто делают так: выпускают сырую версию и постепенно её улучшают. А попробуйте таким же образом сделать машину: «Наш автомобиль пока без дверей и не ездит, но вы уже можете подвигать дворниками!» 

Неподходящая методология может закопать проект. Например, вы делаете онлайн-курс. По какой методологии будете работать? 

Классическая (водопадная) модель

Waterfall, или водопадная модель, — это строгое движение от идеи продукта к полностью готовому. Как строить дом: сначала фундамент, потом стены, а в конце — крыша. Менять последовательность нельзя. 

Если вы делаете курс по методологии Waterfall, то сначала пишете всю программу, потом снимаете все уроки, потом монтируете. Если в середине вы захотите добавить тему, придётся возвращаться назад и всё менять. Выпустить первый урок можно будет только в самом конце — когда будет отснято уже всё и монтажёр наконец сядет за работу. Если первый урок не зайдёт зрителям, то исправить в остальных уже ничего не получится. Придётся начинать заново.

Гибкие методологии 

Если предполагается, что в проектах требования к продукту будут часто меняться, используют гибкие методологии. 

Это когда вы делаете кусок, тестируете его, а потом дорабатываете. Сделали первый урок, сразу выпустили и получили отзывы. А новые уроки снимаете уже так, как нравится зрителям.

Когда говорят о гибких методологиях, чаще всего звучат слова Agile, Scrum и Kanban. 

Agile — это философия управления. Главный принцип Agile — быстро получать результат и менять планы, если результат не понравился. 

А вот Scrum и Kanban — конкретные подходы к работе, которые помогают реализовать философию Agile на практике.

Scrum — это работа по спринтам, коротким отрезкам времени. Обычно 2–4 недели. В начале спринта команда определяет цель и разбивает её на задачи. Внутри спринта проводят короткие встречи и рассказывают, кто что сделал. В конце — ретроспектива: что успели, что пошло не так и как это исправить в следующем спринте. В создании курса таким спринтом может быть один урок.

Kanban — это метод визуализации процессов с помощью доски и стикеров. Берут несколько колонок, например «Сценарий», «Съёмка» и «Монтаж», и двигают по ним стикеры с уроками. Так сразу видно, на каком этапе находится каждый урок и где скоро будет завал. 

Бережливое управление (Lean)

Lean — это постоянное сокращение затрат и упрощение производства без потери качества. Метод пришёл из производства, где каждая лишняя деталь, каждое ненужное движение — это деньги на ветер. Надо убрать из процессов всё, что тормозит проект и не добавляет ценности продукту: лишние шаги, чрезмерные согласования, двойную работу. 

Например, если программу курса согласовывает сначала автор, потом продюсер, потом арт-директор — это три часа работы трёх специалистов. В методологии Lean эту цепочку сократят до одной общей встречи, чтобы сэкономить время и деньги. Или если дизайнер тратит полдня на презентацию, которая нужна только для внутреннего обсуждения, — это тоже пересматривают или убирают совсем.

Метод шести сигм (Six Sigma)

Six Sigma, или «Шесть сигм», — метод, который пришёл из статистики. Он нацелен на полное устранение ошибок: допустимы 3–4 ошибки на миллион операций. В основе подхода — строгий контроль, измерения и постоянное улучшение процессов.

Например, вы делаете онлайн-курс для врачей. Ошибка в медицинском термине или дозировке недопустима. Поэтому вы выстраиваете процесс так, чтобы эти ошибки просто не могли пройти: на этапе текстов — автор с медицинским бэкграундом, потом — фактчек эксперта, потом финальная проверка редактора. После каждого этапа фиксируются ошибки, и, если они повторяются, вы меняете процесс: вводите чек-листы для авторов, добавляете ещё одну экспертную проверку.

Хотя изначально Six Sigma применяли в высокоточных производствах (например, при создании микросхем), принципы отлично работают и в продуктах, где важно не допустить даже минимальной ошибки.

Метод критического пути (CPM)

Этот метод фокусируется на ключевых задачах. Команда выбирает, какие задачи нельзя сдвинуть ни на день, а какими можно пожертвовать. 

Например, чтобы выпустить курс 1 сентября, монтаж должен закончиться к 25 августа, съёмки — к 15, а сценарий должен быть написан к 1 августа. Если сценарист видит, что не успевает к этому сроку, то по CPM он бросает остальные задачи ради самой главной.

Этапы управления проектами

При любом методе управления проект проходит одинаковые этапы. Это не просто формальность: пропустишь один этап, и на другом окажется, что проект вообще не надо было делать. Вот чтобы не допустить такого, проект и движется по этапам.

Но прежде чем приступать к первому этапу, важно задать главный вопрос: а проект вообще имеет смысл для бизнеса? Принесёт ли он прибыль? Без ответа на этот вопрос есть риск потратить кучу времени на обсуждение и проработку идеи, которая в итоге ничего не даст ни бизнесу, ни рынку. Поэтому сначала грубая прикидка ценности: сколько на этом можно заработать, сколько это будет стоить, получится ли выйти в плюс.

Инициация: «А кому это вообще надо?»

Кто-то говорит: «А давайте сделаем новый курс!» Может, идея и хорошая, но точно ли её потянут? Поэтому сначала идею проверяют на реалистичность: какая цель, есть ли аудитория, поможет ли это компании и есть ли ресурсы этим заниматься. Грамотная инициация позволяет умерить пыл и отказаться от ненужного проекта или вовремя доработать идею.

Планирование: «Как будем делать?»

Если идея пережила инициацию, начинаются обсуждения договорённостей: кто будет делать, когда, какие риски. Главное здесь — выявить сложности и предусмотреть все подводные камни. Чтобы потом не пришлось пересобирать проект на ходу.

Исполнение: «Работаем. Ну как, пытаемся»

Самый огонь начинается, когда в план вмешивается реальная жизнь. Кто-то заболел, кто-то не понял задачу, кто-то обиделся. Менеджер откладывает таблицы, берёт огнетушитель и идёт гасить пожары. Это значит вместо «Когда будет готово?» говорить: «Ща, пацаны, я со всеми порешаю». И решать. А при этом ещё двигать проект, этап исполнения всё-таки.

Мониторинг и контроль: «А мы вообще туда едем?»

Это уже на этапе исполнения. Важно сверяться с планами и целями, чтобы проект шёл по плану. Ведь как бывает: «Такой дизайн даже лучше!» Или: «Ну подумаешь, на пару дней задержался». А в итоге другой исполнитель не может начать работу или собирает новый дизайн в два раза дольше. Чтобы такое не завело проект в тупик, менеджеру надо всё контролировать. 

Закрытие проекта: «Что получилось, а что будем делать по-другому?»

Когда проект сделан и акты подписаны, можно выдохнуть и осмыслить накопленный опыт. Что сделали хорошо? А что не очень? Как это использовать в новом проекте? Этап закрытия помогает расти команде и всей компании. Возможно, следующий проект будет не таким горящим и пройдёт гладко, но это не точно.

Стандарты управления проектами

Стандарты управления проектами — это такой набор правил, с которыми проще довести проект до результата. Что работает, а что нет, с чего начинать и как контролировать.

Ещё стандарты помогают людям говорить на одном языке. Приходишь в иностранную компанию, и если она работает по международным стандартам, то ты уже знаешь, как пойдёт работа. Бывают международные стандарты — для крупных корпораций, и внутренние — для одной компании.

✏️Самый известный свод правил — книга PMBOK (Project Management Body of Knowledge). В ней собраны все ключевые методы и термины. Если хотите войти в профессию, начинайте с неё.

Стандарты — это не бюрократия, а хоть какая-то гарантия того, что проект будет доведён до конца. Они помогают снизить риски, избежать распространённых ошибок и сделать проект более управляемым. Если компания работает по стандартам, то будущие сотрудники понимают: тут тебя не закидают хотелками и в проекте будет меньше хаоса.

Инструменты и программное обеспечение для управления проектами

Чтобы управлять проектом и следить за прогрессом было проще, команды используют специальные программы. В них можно ставить задачи, следить за сроками, хранить документы и отчёты. 

Вот несколько таких программ:

Kaiten — инструмент в духе Kanban. Экран с досками и карточками, на котором можно раскидать задачи по этапам и исполнителям. Подходит небольшим командам.

Weeek — мультисервис для управления проектами и командами. Объединяет таск-менеджер, CRM, базу знаний и аналитику загрузки команд и отдельных сотрудников. Подходит тем, кто хочет вести весь проект в одной системе.

Yandex Tracker — система для управления проектами и разработкой. Поддерживает Scrum, Kanban, умеет считать метрики, вести спринты, настраивать баг-трекинг и интеграции с другими сервисами.

Инструментов для управления проектами много, и они разные. Главный критерий при выборе инструмента — чтобы он упрощал работу, а не усложнял её. Поэтому большим командам нужны серьёзные сервисы с диаграммами и документами, а небольшие команды и фрилансеры могут вообще обходиться без программ — спасибо таблицам.

Риски в управлении проектами

Даже с безупречным планом управление проектами — это постоянные риски. Некоторые никак нельзя предвидеть. Например, если собственник уедет на Бали и решит продать компанию. Но есть и очевидные, например если проект долгий, а в нём всего один разработчик, то и так ясно: когда-нибудь он заболеет и проект должен будет кто-то подхватить.

Поэтому хороший проектный менеджер работает с рисками в течение всего проекта:

Выявляет: что может пойти не так?

Оценивает: насколько это вероятно и как повлияет на проект?

Реагирует: заранее думает, что делать и как смягчить последствия.

Смотрит на проект в целом: как вообще идёт работа, всё ли понятно или есть большая неопределённость.

В проекте всегда что-то пойдёт не по плану, но управление рисками помогает не потерять контроль, когда это случится, и вовремя вырулить. 

А проектные менеджеры — молодцы, на них всё и держится.