Это рубрика «Путь руководителя»: мы разбираем вопросы читателей, связанные с переходом от роли специалиста к роли менеджера. Стоит ли оно того? Что нужно уметь? Какие жертвы нужно принести?
Пишет читатель:
Кинжал, помоги с ситуацией. Прихожу в новую команду на место руководителя в отдел маркетинга. Там работают специалисты разного уровня, матричная система — пока непонятно, кто кому подчиняется, кто за что ответственен. Непонятно, какие этапы погружения руководителя в новую должность приняты в этой команде.
Опыт управления есть, прошлую команду собирала под себя. Со сложившейся командой никогда не работала. Как адаптироваться?
Нам помогла разобраться эксперт журнала Анастасия Кузьминкова. Она наставница Яндекс Практикума на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про софт-скилы и управление командой.
Делюсь с вами пошаговым планом, что делать:
1. Встретьтесь с руководителем и расспросите его про общие планы и цели компании, узнайте о проекте и команде, которую вам доверяют. Иногда нового руководителя погружают на собеседовании, иногда — при вступлении в должность. Самым важным на этом этапе будет собрать максимум информации о компании и команде, а также ожидания начальника от работы отдела.
Полезно узнать, с чем связана частая смена руководителей. Если есть контакт с предыдущим руководителем отдела, то пообщаться о команде, расспросить о сложностях, которые возникали.
2. Представьтесь команде на собрании. Лучше сделать это в первый день. Примерный план, как можно построить разговор:
- Расскажите о себе — о своем опыте, карьерном пути, достижениях и проектах. Подчеркните, какие цели решали на прошлом месте и как их достигали. Можно дать немного информации о личном, например о хобби.
- Предложите представиться участникам команды. Пусть каждый в течение минуты проведёт самопрезентацию — расскажет о своей работе, увлечениях, возможно поделится интересным фактом. Предупредите, что в ближайшее время на стадии погружения будете приходить к команде с вопросами по процессам и будете благодарны любой помощи. Это поможет построить более тёплые отношения.
- Озвучьте свои цели. Проговорите с командой, как пойдёте к цели, какие способы достижения цели для вас приемлемы и неприемлемы. Расскажите о ценностях и правилах, которых придерживаетесь.
3. Проведите встречи один на один с каждым участником команды. Выясните, что нравится и не нравится сейчас в работе; какие задачи интересны; есть ли проблемы со взаимодействием внутри команды и вне её. Не давайте обещаний, но фиксируйте все пожелания. План первой встречи может быть примерно такой:
- Спросить, как дела, — небольшой small talk, чтобы разрядить обстановку. Коротко рассказать о себе и попросить сотрудника представиться.
- Спросить, что сотрудник считает своими достижениями? А что зонами роста? Как оценивает свои компетенции и в чём видит свои сильные стороны?
- Обсудить текущее направление работы — что нравится в задачах, что бы хотел улучшить, а что считает лишним?
- Поговорить об отношениях — как выстраиваются отношения в команде и со смежными коллегами? Как работал с прошлым руководителем? Что нравилось? А что мешало?
- Задать вопрос, чем можете помочь как руководитель, — уточнить, где нужна помощь, какие есть трудности, и обсудить, как можно с ними справиться.
4. Познакомьтесь с коллегами из смежных отделов. Здесь нужно узнать, как происходит взаимодействие со смежными отделами, чего они хотят от вас и что делают для вашей команды. Скорее всего, увидите проблемные участки. Задавайте больше вопросов о том, что и как происходит, берите время на обдумывание. Узнавайте лучше ваших смежников и рассказывайте о своих принципах работы.
5. Проанализируйте всё, что узнали: какой дух у команды? Каких сотрудников можно назвать ключевыми? Кто в команде является неформальным лидером? Какие ресурсы у меня есть? Какие есть проблемы? Какой план действий можно выработать? Как нам достичь поставленных целей? Какие шаги я могу сделать уже сейчас? А какие большие задачи могу запланировать на перспективу?
6. Снова встретитьтесь с руководителем. Это нужно, чтобы синхронизироваться по целям и приступить к активным действиям.
От «Кинжала»:
Анастасия перечислила хорошие шаги, чтобы погрузится в проект. От себя добавим вот что. Скорее всего, вы будете что-то менять под себя — и это нормально. Но перед этим просто понаблюдайте. Как работают люди? Как ставятся и двигаются задачи? Кто на что реально влияет? Что тормозит процессы? Где затыки и перегруз?
Для удобства можно выписывать в отдельный документ все текущие проблемы и их причины — чтобы картинка была перед глазами.
Когда картинка прояснится, переходите к действиям. Но не спешите махом менять весь подход к работе — вводите изменения на небольших кусочках. Например, заметили, что у сотрудников перегруз, — уберите лишние созвоны и некритичные задачи.
Вам предстоит много работы. И это отлично — в ваших руках возможность построить работающие и комфортные процессы, чтобы никто не упахивался до выгорания и не сидел по ночам. Сначала будет сложно, но со временем вы это разберёте.
