Этот текст навеян вопросом Тёмы. Вопрос настолько важный и близкий сердцу, что мы решили пойти ва-банк и написать вам визуальный лонгрид.
Привет, дорогой, любимый Кинжал. Ты писал недавно о том, что не так с несрочной работой. Прошу, напиши, а что не так с горящей работой? С ней ведь явно что-то не так.
Вот, помню, в Бюро Горбунова есть принцип, что все срочные задачи — не срочные. Но я никак не могу вспомнить почему. Может, хоть ты мне объяснишь, что с ними не так. А то делаешь-делаешь-не спишь-делаешь, а потом, в большем % случаев, всё, что ты срочно сделал, оно и не срочно, и вообще не надо, или надо, но не это, ну или уже поздно, и вот зачем, и так уже все решили. И так с разными командами, людьми, задачами…
И вот на 109273 срочной горящей задаче ты твёрдо говоришь себе и всем вокруг — так, все ваши срочные задачи я вертел на вертеле. Но 109274 срочную опять берёшь. И опять не спишь, пилишь…
Короче, Кинжал. Как быть с этими чёртовыми горящими работами?
Мы не ответим на этот вопрос за один раз. На сегодня достаточно погрузиться в тему, а продолжим через несколько дней. Нам потребуется метафора туристического похода.
Метафора
Есть такая тема — турпоходы. Небольшая группа людей берёт палатки, коврики, всякую еду, топливо и прочую снарягу. Всё это пакуется в рюкзаки, и люди идут куда-то в лес. Идут-идут, где-то останавливаются, ставят палатки, пьют-едят, купаются в речке; может быть, сплавляются на байдарках или ещё что-то делают. Может быть, ночуют в палатках. Так может повторяться несколько дней, после чего они идут домой. Такое у людей хобби — отдыхать на природе.
И вот представьте:
- есть группа начинающих туристов, которые хотят пойти в поход;
- есть некий лидер группы, которого они выбрали своим руководителем похода;
- пока что все в городе, собираются.
Типы руководителей на старте проекта
Вот какие лидеры группы могут быть сейчас, когда проект ещё не начался:
Мистер примерность видит проект в целом, как некий большой красивый образ, не погружаясь в детали. Он знает, что талантливый коллектив может решить все проблемы в процессе. А вот общее видение — это да, это важно. Он может вдохновить друзей на поход, но планирование питания и стоянок лучше ему не поручать.
Мистер расчётливость составил пошаговый план, расписал каждый день, каждый приём пищи, каждый марш, каждую стоянку. Составил всем список вещей, кто что должен взять. Слабое место — не знает, что делать, если что-то пойдёт не по плану.
Мистер оптимист, с одной стороны, имеет ограниченное количество времени на поход — например 3 дня. С другой стороны, он хочет пройти за это время максимальное расстояние. У него нереальный план ещё на старте. А чем дальше — тем больше реальность отклоняется от его плана. Оптимист постоянно подводит других, потому что он обещает больше, чем может исполнить.
Мистер нерешительность вообще не понимает, какова его роль в этом проекте. Он вроде руководитель группы, но он не знает, что от него требуется. Строить план? А в каком формате? Эксель? А какие там столбики? А сколько страниц? Нужен созвон группы? Ну давайте созвонимся. Какой-то он сам себя стесняется, но никого лучше в группе пока не нашлось.
Мистер запасливый перезакладывается во всём: у него двойной рацион питания, две палатки, две байдарки, четыре коврика, одежда на любую погоду. Таким же образом он заставляет комплектовать все рюкзаки в группе. В итоге всем тяжело идти, поход стоит дорого, никто не получает удовольствия. Но в один дождливый день у всех есть по паре сухих носков.
Мистер клиентский сервис поговорил со всеми участниками группы, собрал со всех потребности и исходя из этого попытался распланировать поход. К сожалению, сказали ему одно, а по факту было другое: тот, кто заявлял о своей выносливости, оказался самым слабым; из-за единственного человека с непереносимостью лактозы всем пришлось менять меню, а тот, оказалось, просто выпендривался.
Есть и другие типы руководителей на старте проекта, но для начала хватит этих. Смысл в том, чтобы увидеть такой эффект:
Уже сама подготовка к проекту
может либо резко повысить,
либо снизить
число авралов
и непредвиденных ситуаций
Для самостоятельного размышления
Представьте, что вы идёте в такой поход в составе группы. Вы будете три дня в лесу, среди деревьев и камней. Может быть холодно и жарко. Там может не ловить телефон. Туда точно не доедет никакая доставка еды. Ближайшая цивилизация будет не менее чем в 4 часах пешком.
Поразмышляйте над такими вопросами:
- Что будет, если для нашего руководителя группы это будет первая в жизни вылазка в лес? Каковы шансы, что он что-то не предусмотрит? Что самое страшное может случиться?
- Что он может предусмотреть заранее, находясь в городе, а что предусмотреть невозможно? Например, погода на 3 дня вперёд. Можно ли её достоверно предугадать?
- Каким должен быть идеальный руководитель группы? Что он должен сделать, чтобы ваш поход прошёл максимально гладко?
- Может ли поход пройти идеально? Кто и как должен себя вести, если, например, внезапно стало очень холодно?
- Какова доля ответственности за поход на руководителе, а какова — на участниках похода?
Ответы на эти вопросы — это на самом деле ответы на вопросы про любой проект. Вот наши варианты ответов применительно к менеджменту в ИТ-сфере:
Качества менеджера, с которым не горит
Профессиональный опыт. Руководитель проекта должен иметь какой-то исполнительский опыт, чтобы понимать предмет своего управления. Если ты менеджер в проекте по созданию сайта, ты должен понимать, как делаются сайты. Если ты проджект в сфере разработки ПО, ты должен иметь опыт кодинга или дизайна.
(Тут сам бог велел поставить ссылки на курсы Практикума: проджект-менеджер, разработчики на Python, веб-разработчик)
Жизненный опыт. Очень трудно быть руководителем проекта в 20 лет, когда из жизненного опыта у тебя только тот раз, когда ты добирался на попутке с рейва в Калужской области. И наоборот: когда ты побывал во множестве разных проектных ситуаций, ты можешь многое предусмотреть.
Например, когда клиент получил от тебя концепцию и спустя пять минут отписался «Всё окей, делайте» — это гарантия, что клиент эту концепцию не читал. Когда вы проделаете всю работу, вскроется, что клиенту нужно было совсем другое. Как это можно предсказать? Опираясь на жизненный опыт.
Пассионарность. Важно, чтобы руководителю не было безразлично, что происходит в проекте. Плох тот руководитель, который по бумажке такой: «Ну, давайте обсудим цели и задачи…» Руководителю должно быть важно, каким будет результат, и этот настрой должен передаваться другим. Не должно быть такого, что посреди проекта у кого-то пропала мотивация и выросли лапки.
Решительность. Когда возникают проблемы, руководитель идёт их решать, а не пасует и не забивается в угол. Такое же отношение у коллег. Если начался дождь — надевают дождевики. Если открылся поток клиентских правок — начинают им управлять.
Внимание. Руководитель не может предвидеть всё; но он не закрывает глаза на очевидные признаки надвигающейся проблемы. Например, если клиент раньше выходил на связь каждый день, а сейчас не отвечает уже два дня, — это не случайность, это что-то произошло в проекте. Руководитель идёт разбираться, а не ждёт, что оно как-то само.
Организованность. Главная профессиональная задача руководителя — чтобы никто ничего не забыл, все получили задачи, все всё поняли, все всё сделали в нужном объёме. Поэтому у руководителя нет слова «забыл».
Если у вашего менеджера
что-то из этого есть,
гореть будет намного меньше.
Если ничего из этого нет,
почему это
ваш менеджер? 🗡️
P. S. А в следующей статье погрузимся в ситуацию, когда проект уже идёт (с тем менеджером, который достался). Откуда берётся горение и авралы, что с ними делать и как их свести к минимуму.
Эти ссылки отобраны для вас вручную:
«Я хочу наслаждаться жизнью прямо сейчас, а не ждать, пока стану опытной»
