Что делать, чтобы не горело. Часть 2: когда уже горит

Мы продолжаем разговор про горящие задачи: откуда они берутся, как снизить их число, как меньше от них страдать и делать больше полезного. Перед чтением этой статьи обязательно прочитать предыдущую статью про походы к менеджменту и типам руководителей, мы будем на неё опираться.

Кратко основные моменты из прошлой серии

• Проект — это что-то вроде экспедиции или похода. Вы идёте в неизвестные земли, у вас есть руководитель и команда. Сначала вы планируете поход, потом идёте в него, в процессе подстраиваетесь под обстоятельства. 
• Руководитель может по-разному подойти к планированию: кто-то планирует слишком оптимистично, кто-то, наоборот, перезакладывает; кто-то не планирует детали, а рисует картину в общих чертах; кто-то вообще не понимает, что происходит.
• В зависимости от крутости вашего руководителя уже на старте проекта можно определить, будет ли там что-то гореть.
• Вне зависимости от крутости вашего руководителя в процессе экспедиции что-то может пойти не так. 

Ситуация

Представьте, что вы вышли в поход. Первый вечер, вы разбили лагерь, культурно отдыхаете. По плану завтра в 10–11 утра нужно выдвинуться к следующему место стоянки. Вы рассчитали: чтобы всё утром успеть, нужно встать часов в восемь. Легли спать.

В пять утра ваш руководитель начинает всех будить. «Вставайте, нам нужно срочно выдвигаться». Все сонные, кто-то ещё пьяненький, все плохо соображают, а руководитель как ошпаренный бегает по лагерю и всех тормошит. 

Это пример горящей задачи.

Почему горит и что делать

Теоретически горящая задача могла появиться по любой из этих причин. Вот что с ними можно делать: 

Изменились условия, появились новые вводные. Руководитель проснулся в пять утра и прочитал прогноз погоды. Там сообщили, что с 10 до 13 в нашей местности будет ливень. Руководитель принял решение совершить бросок раньше времени и опередить ливень.

В этой ситуации обычно команде стоит послушать руководителя. Если так не сделать, то последствия для всех будут печальными, и это не прихоть менеджера, а закон природы. Плохо, что мы не заложили возможность грозы, но мы не можем предусмотреть все возможные проблемы. 

Переносим на работу: если план был нормальный, но реальность подбросила нам неожиданные испытания, имеет смысл собрать волю в кулак и сделать горящую задачу. 

Мы узнали что-то новое на практике. Другой вариант: поздно ночью руководитель сел анализировать, сколько его команда прошла за первый день похода. Он понял, что фактическая скорость группы намного ниже, чем он рассчитывал. Он пересчитал маршрут завтрашнего дня и понял, что, чтобы вовремя прийти к следующей стоянке, нужно выйти намного раньше. 

Тогда нужно обсудить с руководителем новый план. Если мы движемся намного медленнее плана, нельзя на это закрывать глаза. Мы можем пересчитать маршрут и пройти меньше, но без напряга. Или найти причину медленного движения и устранить её. Но старый план точно нужно выбросить и составить новый. 

Переносим на работу: в теории у нас был один план, а на практике он оказался нереальным. Значит, нужен новый план. И только потом следует двигаться дальше. Нельзя двигаться по проекту без плана. И с устаревшим планом тоже нельзя.

Изначально плохо запланировал. Руководитель вдруг осознал, что его изначальный план нереальный. Чтобы успеть к следующей контрольной точке, нужно всех напрячь в пять утра. Очевидно, что за такое планирование менеджер должен отвечать, причём не вашим рабочим временем. 

Переносим на работу: 

1. Менеджер принёс вам план до начала работы.
2. Вы сказали: «План нереальный, я не смогу сделать вот это».
3. Менеджер проигнорировал ваше замечание.
4. Менеджер прибежал к вам с горящей задачей по своему нереальному плану.
5. Вы стоите на своём: «Этот план нереальный, я не смогу сделать вот это».
6. И не делаете ничего, пока менеджер не придумает реальный план.

Планируют на ходу. Иногда бывает так, что никакого плана не было. Руководитель примерно прикинул, что завтра нужно встать часов в 8–9. А потом подумал ещё и придумал, что лучше на всякий случай встать пораньше, а там на месте разберёмся. 

В этот момент вы потребуете этот план составить. Как вы поймёте, что сейчас нужно работать в авральном режиме? А что, если на самом деле нужно было встать не в 5, а в 10? Что, если следующая стоянка вообще должна быть в другом месте? Без плана это невозможно определить.

Вы потребуете, чтобы ваш руководитель составил и презентовал вам план. Это его работа. Читайте об этом в статье «Зачем вам план». До составления плана никто никакие палатки не разбирает, все сидят и покрякивая пьют чаёк. 

Золотые слова

В походе очевидно, что план жизненно необходим: если план плохой, то кто-нибудь замёрзнет, промокнет или останется голодным. В офисной жизни это менее очевидно, хотя принципы те же самые. 

Требуйте план. В любой момент проекта можно попросить показать вам план. Вероятно, его можно даже обсудить. Если вы видите, что менеджер запланировал какой-то этап работ слишком впритык, вы можете ему об этом сказать и попросить перепланировать. 

То же касается любых переработок. Пришёл к вам ошпаренный менеджер: «Надо СРОЧНО!» А докажи, что срочно. Где план? Где мы отстаём? Почему? А давай подумаем, как это по-другому запланировать. 

Будьте готовы. Иногда на работе случаются непредвиденные обстоятельства. Иногда нужно поработать сверх нормы, чтобы проект состоялся. Так бывает. Не нужно с порога отказываться от срочных задач, потому что их не было в изначальном плане. Но только если новое пришло извне, а не из-за плохого плана. 

Не поощряйте плохой менеджмент. Не тратьте время, энергию и здоровье, если менеджеры не составляют реалистичный план. Сначала хороший план, потом хорошая работа. 

Не помогайте менеджеру прикрыть проблемы планирования своими переработками. Пусть менеджер договаривается с клиентом о переносе сроков, а не с вами о работе в выходные. 

Но если проблемы из-за новых вводных — вы с менеджером в одной команде. Помогите ему. 

Ремембер:

Гуд план — гуд джоб,
ноу план — ноу канбан 🗡️