Руководитель спрашивает на встрече: «Коллеги, какие есть проблемы? Что вас беспокоит?» А в ответ: «пу-пу-пу, вроде всё нормально» или вообще *звуки сверчков*. Спустя неделю оказывается, что к дедлайну задачу не сделают, подрядчик помочь тоже не успевает и команда в курсе этого уже несколько недель — но молчит.
Для руководителя это может выглядеть парадоксально: он ведь сам предложил говорить открыто. Почему же сотрудники не пришли раньше?
Илья Александров больше 20 лет работает с руководителями и командами: помогает выстраивать доверие и разбираться в сложных коммуникациях. В этой колонке он объясняет, почему приглашения «говорите открыто» недостаточно и что руководитель может изменить, чтобы узнавать о проблемах раньше.
Содержание
Что стоит за молчанием сотрудников
Почему просьба «говорите открыто» не работает сама по себе
Как руководителю понять, что важная информация до него не доходит
Как эффективнее спрашивать о проблемах
Что делать, когда сотрудник наконец сообщил о проблеме
Что руководитель может сделать уже на этой неделе
Что стоит за молчанием сотрудников
Причин может быть несколько. Молчание само по себе ничего не подтверждает: человек действительно может не считать ситуацию проблемой, рассчитывать справиться самостоятельно или не хотеть обсуждать её при коллегах. Но бывает и другое: сотрудник уже знает по опыту, что за плохой новостью может последовать раздражение, поиск виноватого или публичный разбор. Тогда молчание становится вполне рациональным выбором.
Отдельная история — состояние самого сотрудника. Опрос Русской Школы Управления показывает: 48% опрошенных никому на работе не рассказывают о сильной усталости или переутомлении, ещё 37% обсуждают это только с коллегами, и лишь 12% говорят об этом руководителю. При этом 69% сотрудников готовы сообщить начальнику о перегрузке и большом объёме задач. Однако готовность обсуждать перегрузку ещё не означает, что сотрудник расскажет руководителю о сильной усталости.
Поэтому руководителю важнее не угадывать мотивы каждого, а посмотреть на сам рабочий процесс: что происходит после того, как человек сообщает плохую новость, и меняется ли что-нибудь после этого.
Почему просьба «говорите открыто» не работает сама по себе
Руководитель может искренне считать свою команду открытой. Он говорит: «Задавайте любые вопросы», «Приходите, если что-то не так». Но сотрудники ориентируются не на слова, а на реакции.
В обзоре Deloitte психологическая безопасность определяется как ощущение, что за идеи, вопросы, опасения или признание ошибки человека не осудят и не унизят. В таком климате команды раньше обсуждают риски, а не разбираются с кризисом постфактум. При этом, по данным обзора, только 50% сотрудников говорят, что их руководитель создаёт психологически безопасную среду.
Если сотрудник высказывается, а руководитель закатывает глаза, обесценивает проблему по типу «это ерунда», перебивает или говорит, что это уже обсуждали, команда получает другой сигнал. Формальное правило остаётся прежним, но практика показывает, что лучше промолчать.
Так же работает и отсутствие реакции. Если на прошлое обращение никто не ответил и ничего не изменилось, сотрудник делает вывод, что говорить бесполезно.
Исследование Джеймса Детерта и Итана Бёрриса показывает похожий механизм: воспринимаемая открытость руководителя связана с готовностью сотрудников высказываться, а работает эта связь через ощущение психологической безопасности. Авторы изучали данные 3149 сотрудников и 223 менеджеров и отдельно отмечали значение поведения руководителя для решения сотрудника говорить или молчать.
Есть и менее заметные способы закрыть разговор. Например, руководитель просит сразу приходить с решением. Намерение разумное, так как менеджеру не хочется думать за всех. Но такая формулировка может отрезать ранний сигнал. Если сотрудник заметил риск, но не знает, как его устранить, он решит, что идти к руководителю пока рано.
В одном кейсе из моей практики команда несколько недель понимала, что внешний подрядчик не успевает с интеграцией, а руководитель узнал об этом только за несколько дней до запуска.
Выяснилось, что он привык реагировать на плохие новости вопросами «Почему я узнаю об этом только сейчас?», «Кто это допустил?». Иногда обсуждение продолжалось в общем чате, ставя людей в неудобное положение. Команда усвоила простое правило: принесёшь плохую новость — виноватым можешь стать ты. Поэтому безопаснее промолчать.
Заметить свою реакцию руководителю помогла обратная связь на тренинге: в упражнении он увидел со стороны, что в момент раздражения отвечает на автомате. Дальше он научился делать паузу и переключаться на помогающие вопросы.
Перелом произошёл после изменения конкретных правил. Руководитель перестал начинать разговор с поиска виноватого и стал спрашивать о будущем: «Что может повлиять на срок?», «Что может сорвать реализацию проекта?»
Команда, в свою очередь, договорилась сообщать о серьёзных рисках для дедлайна напрямую в течение дня и без обязательного готового решения.
Со временем информация стала приходить на несколько недель раньше, а срочных пожаров стало меньше. Это, конечно, не универсальный рецепт, но в нём хорошо виден механизм.
Мы о хорошем молчать не привыкли: ловите промокод со скидкой на любую профессию Яндекс Практикума.
Как руководителю понять, что важная информация до него не доходит
Прежде чем решать, что сотрудники вам не доверяют, поищите повторяющиеся рабочие паттерны.
Проблемы чаще всего всплывают прямо перед дедлайном, хотя признаки риска были видны заранее. Руководитель узнаёт о сложностях не от своей команды, а от коллеги из соседнего подразделения. После рядового статуса, где всё нормально, внезапно начинается поток срочных исправлений. На встрече никто не поднимает вопросы, а в личных разговорах оказывается, что сомнения появились уже давно.
Каждый из этих признаков неоднозначен. Поэтому важнее проверить другое: понимают ли сотрудники, какие риски нужно поднимать сразу, знают ли, кому и как сообщать о них, и получали ли они ответ на предыдущие обращения. Заранее договоритесь, о чём сообщать сразу, кому и в каком формате.
Если сотрудники готовы обсуждать риски лично, но молчат на общих встречах, не настаивайте на публичном разговоре. Если они не понимают, о каких проблемах нужно сообщать сразу, договоритесь об этом заранее и определите, куда писать. А если сотрудник уже обращался к вам, но ничего не изменилось, сначала вернитесь к его вопросу, расскажите, что удалось сделать и как будете действовать дальше.
Как эффективнее спрашивать о проблемах
Прямой вопрос «Что не так?» часто оказывается слишком общим, особенно если его задают в конце длинной встречи:
— Какие проблемы остались?
— Никаких.
— Хорошо, тогда заканчиваем.
Сотрудники воспринимают такой диалог как ритуал. Полезнее спрашивать о конкретных рисках и будущем. Но сначала стоит выбрать подходящий формат разговора.
Определите, где лучше обсуждать проблему. Не каждую тему стоит выносить на общую встречу. На встрече всей команды логично говорить о системном: рисках проекта, зависимостях между задачами, распределении ответственности, нехватке ресурсов. Один на один лучше обсуждать чувствительное: сомнения, нагрузку, конфликты с конкретными коллегами, личные ошибки. Универсального правила вроде «хвалить при всех, критиковать лично» тоже нет: кому-то неловко и от публичной похвалы.
Вопросы могут звучать так:
- Что может сорвать срок?
- Что я здесь могу упускать?
- Чего нам сейчас не хватает для реализации? Какие ресурсы нужны?
- Как я могу помочь?
Хорошо работает и премортем — техника, которую в 2007 году описали в Harvard Business Review. Команду мысленно переносят в будущее, где проект уже провалился, и просят ответить, что именно к этому привело. Это снимает часть социального давления: сотруднику не нужно спорить с планом или выглядеть пессимистом, ведь сценарий гипотетический.
Но даже правильный вопрос не сработает, если задавать его на автомате. Заранее предупредите, что хотите обсудить риски, выделите на это время и выслушайте ответы, не обесценивая их. Анонимный канал можно оставить как дополнение, но он не заменит нормальной реакции на обращения.
Курсы
Что делать, когда сотрудник наконец сообщил о проблеме
Одним ответом здесь легко перечеркнуть все прежние попытки создать открытую среду. Первым делом важно признать, что человек решился сообщить, и поблагодарить его.
Затем уточните факты: что произошло, на что это влияет, насколько срочно и что уже сделали. Спросите, какая помощь нужна, и договоритесь о дальнейших действиях: кто за что отвечает, к какому сроку и когда вы вернётесь с результатом. Например: «Я поговорю с подрядчиком до четверга и в тот же день напишу тебе».
Если решения пока нет, так и скажите. Лучше признать, что вам нужно время, чем обещать невозможное. Обозначьте, что сделаете дальше, при необходимости — временную меру или эскалацию, и назовите срок следующего ответа: «Пока ответа нет. Я вернусь к тебе в понедельник до 11:00 и расскажу, что удалось выяснить». Важно вернуться в оговорённое время, даже если окончательного решения всё ещё нет.
Если же обесценить сообщение, разговор перейдёт с проблемы на самого человека: «Почему раньше молчали?», «Приходите, когда будет решение». Опасно и автоматически назначать ответственным того, кто первым сообщил о проблеме: быстро сформируется привычка молчать, чтобы не получать лишних задач.
Разбор причин ошибки лучше отделить от реакции на сигнал и провести позже, когда проблема уже решается. Если проблема касается коллеги, обещайте конфиденциальность только в тех границах, которые действительно сможете соблюсти.
Петлю обратной связи полезно закрывать и перед командой. На следующих встречах без раскрытия личных деталей покажите, что произошло с поднятыми рисками: что удалось предотвратить, какое решение приняли и что изменилось в процессе.
Что руководитель может сделать уже на этой неделе
За неделю не получится мгновенно изменить привычки команды. Но можно проверить один рабочий цикл и посмотреть, как сотрудники реагируют на новые процессы.
На ближайшей личной встрече задайте конкретный вопрос — например, «Что может сорвать срок?» — и спокойно выслушайте ответ. Договоритесь о следующем шаге и вернитесь в обещанный срок, даже если решения пока нет.
Проверять результат через неделю стоит не по числу жалоб. Более показательно другое: появились ли более ранние сигналы, стали ли они конкретнее, начали ли сотрудники сами говорить о том, что может стать проблемой.
Тогда правило «говорить открыто» постепенно станет не декларацией, а частью рабочего процесса.
Задачка:
