Пишет читательница:
Руководитель не хочет лично разговаривать, редко устраивает совещания — не чаще раза в месяц. В основном мы собираемся, чтобы провести разбор полётов или обозначить новые цели между этими встречами. Периодически он может нагрянуть в кабинет и начать кричать: «Когда будет результат по задаче?» При этом дедлайны на совещании либо не оговариваются, либо всё надо вчера. Конкретики нет.
Ещё и нет поддержки — какой-то позитивной обратной связи. В основном только новые цели, новые горизонты и… критика. Это он любит. Как быть? Как уживаться с таким руководством?
Для начала два слова от «Кинжала». Похоже, этот человек некомпетентен как руководитель. Он может быть неплохим специалистом в какой-то предметной области, но как руководитель он себя не проявляет.
Быть руководителем — это всё то, что этот человек не делает:
- Чётко ставить задачи со сроками, ресурсами, конкретикой и письменным подтверждением.
- Брать подходящих людей для нужных задач и не мешать им работать.
- Помогать команде, решать внутренние проблемы, отлаживать процессы. Может быть, даже подбадривать и вдохновлять.
Может ли человек это делать в теории? Может, это не что-то экстраординарное. Но для этого человек должен начать натыкаться на проблемы в своей работе — иначе зачем ему меняться? Пусть он начнёт резаться об острые углы вашей упорядоченности. Читайте об этом у нашего эксперта.
Далее отвечает эксперт — Анастасия Кузьминкова. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про навыки коммуникации и переговоры.
Кажется, вы имеете дело с менеджером-чайкой: непоследовательным руководителем, который ставит неконкретные задачи, врывается в середине работы и моментально исчезает. По вашему письму понятно, что такой руководитель пренебрегает регулярным операционным менеджментом, то есть отвергает регулярные встречи и обратную связь. С таким руководителем трудно общаться.
Можно было бы сказать: «Уходите с работы». Но не всегда есть возможность уйти. Если у вас нет возможности, придётся постепенно настраивать коммуникацию с руководителем.
Помочь начальнику поставить задачу
В следующий раз, как вам прилетит задача, самостоятельно разложите её по системе SMART и настаивайте на том, чтобы её вам поставили именно в таком виде. Если кратко, то система работает так: если у вас есть вопросы по специфике, дедлайнам, ресурсам, контексту и реалистичности — вы сразу задаёте их начальнику.
Давайте на примере — вам наказали сделать презентацию. Вы начинаете задавать вопросы.
S: — Что конкретно делаем? Как видите финальный результат?
M: — Что такое хорошая презентация в вашем понимании? По каким критериям поймём, что презентация хорошая? Как измерим?
A: — За счёт чего достигаем цель? Какими ресурсами можем воспользоваться? К кому можно обратиться за помощью и вопросами? Какие договорённости есть с этими людьми?
R: — Реалистичен ли план? Как это связано с большими целями подразделения и всей компании?
T: — Могу ли я взять паузу, чтобы подумать, сколько мне времени нужно на задачу? Сколько, по-вашему, на неё стоит выделить времени? Когда дедлайн по задаче? С чем этот дедлайн связан?
Далее самое важное:
Спросили — зафиксируйте ответы письменно и покажите руководителю
Это будет вашим пониманием задачи. В этом документе можно прописать суть задачи и сроки. Когда в следующий раз руководитель внезапно придёт и будет менять условия задачи, вы покажете ему ваши письменные договорённости.
Комментарий Кинжала: нужно быть неудобным. По этой схеме мало кто работает, потому что она требует дополнительного времени. Чайка-менеджер будет избегать такой конкретики, потому что ему выгоднее просто каркнуть и улететь.
Но представьте такое: можно потратить 1 час вашего руководителя на понимание задачи сейчас или 5 часов на самостоятельную переделку этой задачи потом. Его нежелание уточнить задачу сейчас — это ваша неоплачиваемая переработка через три дня.
Поэтому придётся стать неудобным руководителю, схватить за клюв и заставить думать. Стой, не улетай, давай-ка уточним, что ты тут имел в виду.
Показать работу за день-два до дедлайна
Чтобы снизить риск того, что руководитель не примет задачу, придите с ней заранее. Например, если вы договорились сдать презентацию 19 июля — покажите 17 июля. Если руководителю что-то не понравится, у вас останется время это исправить.
Здесь остаётся большой вопрос: а как договориться о встрече, чтобы показать эту презентацию? Не знаю. Кажется, что здесь тоже нужен системный подход.
Кинжал: и не надо рвать на голове волосы. Задача, на которую у вас неделя, вы делаете за 2 часа в последний день до дедлайна. Ничто не мешает вам поставить внутренний дедлайн на 2 дня раньше.
И опять же, будьте неудобными: заставляйте руководителя тратить время на вас и вашу задачу. Как ещё он научится отвечать за свои поручения и думать о своих действиях, если не будет стукаться о вас?
Единый канал коммуникации
Попробуйте договориться об одном канале коммуникации, по которому вы сможете добраться до руководителя. Если это не личный еженедельный созвон, то хотя бы чат в мессенджере, где руководитель даст согласие отвечать ежедневно. И опять же — зафиксируйте эту договорённость письменно.
Кинжал: помните, что ваша ответственность — исполнить задачу. Постановка задачи — ответственность руководителя. Если он каркнул вам что-то в коридоре, вы имеете право попросить его поставить задачу письменно и, пока это не произойдёт, — не принимать её. Прямо так и говорите: «Пожалуйста, напишите мне в деталях, что именно требуется, и я сразу возьму это в работу». Человек должен понимать, что устно поставленные задачи никто не принимает.
Потому что как иначе? Если человек ведёт себя как чайка, а вы всё покорно исполняете — что поспособствует его профессиональной трансформации?
Давайте будьте неудобными. Никто вас за это не уволит.
Говорите о себе
А ещё будет полезно посмотреть на этот вопрос не со стороны коллектива, а с вашей личной стороны. Вы не можете отвечать за весь коллектив. Может быть, именно вам важна обратная связь, а коллегам — нет. Именно вам ценно, чтобы начальник оставлял обратную связь, — расскажите об этом.
Даже с таким руководителем реально работать, но нужно грамотно планировать свою работу, прогонять задачи по SMART и согласовывать их с руководством, а потом фиксировать договорённости письменно. Этот подход может казаться сложным, но убережёт нервы в момент стихийных проверок задач.
Эти ссылки отобраны для вас вручную:
«Руководитель достал своим микроменеджментом»
«Ваш руководитель — строгий или деспот?»
«Что делать, чтобы не горело. Часть 1: причины горения»
Посмотрите на курс «Навыки аргументации для руководителя». Это необходимый инструментарий для работы в команде, особенно если вас интересует сфера ИТ и карьера в корпорациях. Много практики, поддержка наставника, отработка реальных кейсов и живые люди в команде.
Первая часть курса бесплатная, чтобы посмотреть, насколько вам подходит этот курс.
Начать бесплатно
