Пишет читатель:
Недавно я получила должность, к которой стремилась несколько лет: арт-директор в EdTech. Компания, в которую меня пригласили, стартап — со всеми вытекающими плюсами и минусами. Но у меня уже есть подчинённые — ребята, с которыми фаундер ранее много лет сотрудничал в рамках других проектов. Среди них есть аниматор, которого я готова рассмотреть в качестве лида в будущем, поскольку он достаточно компетентен и хорошо знает процесс на примере предыдущих процессов фаундера. Здесь я сама допустила ошибку: сразу сообщила ему о своих намерениях в доверительной беседе.
Проблема в том, что теперь этот человек лезет, куда его не просят. Я работаю только месяц, объём работы фантастический. А он уже спрашивает, какие у меня есть идеи относительно дизайна — которые мы с фаундером вообще-то запланировали позднее в рамках моего договора. И в целом вклинивается с вопросами, которые неприоритетны в условиях, когда мне нужно наладить систему с нуля. Ощущение, что скоро он будет ждать отчётов от меня ему, а не наоборот. Как обозначить границы с подчинёнными, сохранив при этом доверительные отношения и неформальную атмосферу в команде?
Анастасия Кузьминкова
Вижу несколько проблем: с обозначением границ, с мотивацией подчинённого и с управлением талантами. Обо всём поподробнее.
Скрытые мотивы. Вы говорите, что «я сама допустила ошибку: сразу сообщила ему о своих намерениях в доверительной беседе». Что скрывалось за этим действием? Фантазирую, какие могли быть причины:
- Желание понравиться сотруднику и построить доверительные отношения, возможно дружеские.
- Обозначить, что этот сотрудник чуть более ценный, чем другие.
- Желание, чтобы сотрудники вас ценили как руководителя.
Попробуйте ответить себе честно — это поможет выявить скрытые мотивы. Важно признать их — да, такие мотивы у меня есть. И спросить себя: как я могу с ними работать?
Роль руководителя. В рабочем пространстве важно понимать, какая у кого роль. В вашем случае, вы — руководитель, подчинённый — подчинённый. В какой роли вы сейчас чувствуете себя?
- Может быть, вы чувствуете себя мамочкой: хотите позаботиться о каждом сотруднике, пожалеть.
- Может быть, сестрой: чувствуете себя наравне со всеми сотрудниками, готовы делиться секретами, в нужный момент дать подзатыльник.
- Добрым другом: готовы выслушать и обнять.
Мама, друг, сестра — это не те роли, которые должны быть в рабочем коллективе. Нужно трансформировать эти роли в роль руководителя.
Вот что свойственно для роли руководителя:
- Строить довольно хорошие отношения (без перехода в приятельские и дружеские).
- Поддерживать комфортную среду и давать людям расти.
- Строить бизнес-процессы, которые помогут работать эффективно.
- Работать с мотивацией команды.
В роли руководителя важно быть ведущим — то есть буквально вести за собой компанию, результаты, сотрудников.
Если вы уже дружите с подчинёнными, старайтесь разделять роли: на работе вы руководитель, вне работы — друг. Объясните сотруднику, что на работе и вне работы вы будете общаться по-разному. Такое разделение поможет сохранить и дружбу, и авторитет.
Что делать с подчинённым. Возьмите на себя роль руководителя: ведите сотрудника за собой. Выделите конкретные обязанности и проговорите, что сейчас не входит в его обязанности. А лучше — запишите в документ и обсудите документ вместе с подчинённым.
Полезно сотруднику поставить цели и задачи на ближайший период. Это делает сотрудника управляемым и помогает получать ожидаемый результат. А ещё — переместит внимание сотрудника с вас на его поставленную цель: с большой вероятностью он будет генерировать идеи для решения своих задач и достижения цели и отвлечётся от вас.
В будущем, когда появится стратегия, вы сможете посвятить его в далёкие перспективы и, возможно, вовлечь в крупные проекты. Но пока — важно обрисовать ближайший горизонт и поставить конкретные задачи по SMART.
Не гасите «огонь» подчинённого. Если долго игнорировать сотрудника, скорее всего, у него угаснет мотивация. Демотивированный сотрудник — беда. Варианты, как работать с сотрудником, если он продолжит приходить с идеями:
- Если он приходит с идеями, собирать их в бэклог.
- Озадачивать сотрудника своими вопросами и задачами. Тогда его креатив будет работать на цели отдела и приносить пользу. Пусть основная инициатива по работе идёт от вас — это поможет вернуться к правильному распределению ролей руководитель/подчинённый.
- Воплощать в жизнь те идеи, которые возможно воплотить, и не забывать поддерживать сотрудника.
От «Кинжала»: Кажется, ваш сотрудник уже вовсю готовится быть руководителем. Возможно, это его способ показать, что вы сделали правильный выбор. А то вдруг вы подумаете, что он не инициативный, и всё, перспектива быть лидом ускользнёт.
И всё же границы нужно обозначить. Как уже написала выше Анастасия Кузьминкова, именно вы здесь руководитель. А значит, вы имеете полное право создавать себе комфортные рабочие условия и отсекать всё, что мешает — в том числе микроменеджмент снизу.
Вот вам приём руководителя с чёткими границами. Ловите его вопросы в моменте и проясняйте, что он на самом деле хочет. Парочка вопросов, которые помогут:
«А зачем тебе эта информация сейчас?»
«Как это влияет на твою задачу?»
«Что именно ты хочешь этим прояснить?»
Например:
— А какие у тебя идеи по дизайну?
— А что именно ты хочешь этим прояснить? Это сейчас важно для твоих задач?
Так вы мягко возвращаете фокус: человек может спрашивать — но по делу, а не по привычке «контролировать начальника».
И ещё приём помягче — разговор один на один. Вы пишете, что у вас была доверительная беседа, — можно снова этим воспользоваться. Прямо сказать, что вам важна его вовлечённость и вы видите, как он горит своим делом, всё ок. Но вы сейчас строите процессы в своём темпе, и у вас нет ресурсов на все его вопросы вне задач. Идеи, что-то «на обсудить» — велком на беседы один на один.
Границы не мешают доверию — они его как раз и создают. Когда вы открыто говорите, что вам ок, а что нет, человек понимает, что перед ним не абстрактный «руководитель», а живой человек с понятными правилами. И ему проще взаимодействовать — без угадываний, подковёрных игр и суеты.
Так что не бойтесь обозначать рамки. Это не про жёсткость, это про честность. А честность — основа команды, в которой хочется работать.
