На планёрке обсуждают новую рассылку. Нужно собрать предложения из каталога, написать тексты, нарисовать макет и всё отправить.
— За три дня управимся, — говорит бобр Кузя.
Он ещё не открывал каталог. Просто в прошлый раз вроде быстро получилось. Дикобраз Костик кивает, Кабан Кабаныч тянется к планеру.
Пуся тоже почти кивает, но вспоминает, что макет ещё надо будет с клиентом согласовать.
— Давайте четыре. На всякий случай.
Четыре так четыре. Договорились.
Содержание
Пуся разбирается
Пуся уже мысленно расписала четыре дня: три на рассылку, один на клиента. Откуда взялись первые три, она у Кузи не спросила.
Это эффект якоря: вы услышали чужую оценку и начинаете подгонять свою под неё. Пуся спорит с Кузей, но всё равно считает от его трёх дней.
В одном эксперименте студентам-программистам и разработчикам дали одинаковую задачу. Одной группе сказали: заказчик рассчитывает на пятьдесят часов работы. Другой — на тысячу. При этом предупредили: заказчик в разработке не разбирается, на его цифру ориентироваться не надо. В итоге те, кому назвали тысячу часов, дали более высокие оценки, чем те, кому назвали пятьдесят.
Пуся понимает, в чем дело
День четвёртый. Рассылка всё ещё не готова. В каталоге — старые цены, тексты после правок пришлось переписать, а макет застрял на согласовании.
Кабан Кабаныч заглядывает к Пусе:
— Расскажи, как это произошло? Мы же решили, что всё успеем.
Пуся открывает старую задачу с рассылкой: сделали её за шесть рабочих дней. Просто Кузя запомнил только те, в которые верстал готовые тексты в согласованном макете.
— Кузь, ты посчитал свою часть. А мы считали ресурсы на все работы.
— Так ты же ещё день добавила.
Будто он что-то решает.
Такое обсуждение может пугать: вы наверняка предполагаете, какое сильное раздражение у руководителя может вызвать изменение уже названного дедлайна. Вот что может помочь.
1. Признать проблему. Именно попытка ответственного избежать ответственности часто усложняет такой разговор: «На прошлой неделе я сказала, что это займёт четыре дня, и сейчас должна признать, что ошиблась в своей оценке. В таком виде на это понадобится Х дней из-за того, что…»
Назовите причины очень кратко — для деталей подождите уточняющих вопросов, если они будут.
2. Быть готовой к раздражению или возмущению. Мы можем не понимать серьёзность последствий для руководителя. Ему тоже придётся кому-то сообщать о проблеме, а там ставки могут быть выше, чем на нашем уровне. Если ваши отношения и стиль общения позволяют, можно озвучить разрешение на эмоции: «Я даже не могу представить, как ты сейчас должен быть зол. Я сама бешусь, что не учла Х в сроках».
3. По возможности иметь заготовки для обсуждения. В какую сторону пойдёт разговор, вы не знаете, так что стоит подумать заранее:
- Как снизить последствия, если договариваемся о новом сроке. Например, придётся договориться с соседним отделом, чтобы там ускорили согласование.
- Что делаем, если руководитель твёрдо стоит на прежнем сроке. Поможет ли урезать объём задачи, добавить ресурсы, снизить итоговое качество или отложить другие задачи, чтобы успеть с этой?
Чтобы снизить накал проблемы, делайте всё это по шагам. Не перескакивайте сразу к решению — ещё и непонятно какому именно:
- Признайте проблему.
- Дайте человеку время высказаться.
- Уточните, что важнее — уложиться в срок или сделать всё, что запланировали.
- Договаривайтесь с человеком, когда он готов к обсуждению, а затем фиксируйте договорённости.
Александра Клименко, CEO Софт Скиллз Лаб в Луми
Пуся не повторяет ошибки
Кое-как с этой рассылкой выкрутились — пришлось попыхтеть вечерами. Перед обсуждением новой Пуся просит:
— Давайте сначала каждый прикинет свою оценку и что в неё входит. Потом обсудим.
Команда уточняет, какую именно рассылку делает и что должно в неё входить. Каждый отдельно прикидывает работу, сверяется с прошлыми задачами и записывает, чего не хватает.
Когда всё готово, оказывается, что у Кузи там три дня, у Пуси — шесть, у Костика — восемь.
Кабан Кабаныч предлагает взять среднее. Но Пуся хочет понять, кто что посчитал.
У Кузи снова только вёрстка. Пуся учла весь запуск, но рассчитывала получить цены сразу. Костик добавил ожидание новых цен: отдел продаж обещал их только через два дня. Часть работы можно начать раньше, а вот тексты придётся подождать.
Теперь команда обсуждает, что делать параллельно, кто даст данные и когда сможет посмотреть макет.
На следующей встрече Кузя привычно начинает:
— Тут дня за…
— Сначала в задаче разберёмся, — перебивает его Пуся.
Вывод такой: не гоните лошадей 🙂
