Есть сервис Basecamp, его используют для удалённой работы. У компании, которая этот сервис поддерживает, есть своя идеология касательно удалённой работы: у них есть книги Remote и It Doesn’t Have To Be Crazy At Work; а их директор Джейсон Фрид распространяет идеи разумной организации дистанционных команд.
В сентябре 2021 года Фрид провёл вебинар о принципах удалённой работы. Мы записали основные мысли по-русски.
Что показалось нам важным
Люди продуктивны, когда их не отвлекают. Чаще всего эффективно работать получается дома, а не в офисе, где устраивают собрания и отвлекают на чужие задачи. Хороший менеджмент — это создавать среду, в которой люди могут заниматься своей работой без отвлечений.
Лучше не дёргать людей на встречи. На удалёнке лучше общаться чатом, чем на общих созвонах. Лучше работает асинхронное общение: когда вы не рассчитываете, что коллеги ответят вам сразу.
Дома лучше отделить рабочее пространство. Фрайд не советует работать за обеденным столом или в кровати. Небольшое рабочее место лучше, чем никакое. Заканчивать работу лучше так, как если бы вы были в офисе: выходить из рабочих аккаунтов, выключать компьютер, отключать уведомления.
Возможность работать удалённо — дополнительный навык, который приобретает компания. Это не временное явление, которое закончится вместе с пандемией, а формат работы, который можно использовать и в другое время.
Плюсы удалёнки
Представьте, что вы 20 лет ездили по какому-то маршруту, но дорогу перекрыли. Если вы знаете объездной путь, то вы доедете. То же самое и с форматом работы: если сотрудники компании умеют работать удалённо, то компании легче справиться с форс-мажорами вроде эпидемий или чего похуже.
Не нужно выбирать: либо мы дистанционная компания, либо все в офисе. Оба способа работы могут быть, и они вас выручат в разных ситуациях.
Дома у людей появляется больше времени на работу. Казалось бы, люди ходят в офис, чтобы работать, но в офисе их отвлекают. У многих дома всё гораздо спокойнее: появляются длительные периоды времени, когда их не отвлекают, и они могут спокойно работать. Понятно, что не у всех.
Лучшие результаты приносят те работники, у которых есть возможность выбирать место и время работы, выполнять задачи в своём темпе и не отвлекаться. Например, если такой сотрудник может погулять парке в середине дня, а потом в удобное для себя время поработать без дёрганий от коллег — он будет работать лучше.
Наконец, кадровый вопрос: удалёнка позволяет нанимать более компетентных специалистов, а не только тех, кто снимает квартиру недалеко от офиса. И для многих возможность удалёнки будет серьёзным плюсом.
Об ошибках при переходе на удалёнку
Удалённая работа — принципиально другой способ работы. Бывает, что при переходе на удалённую работу компании пытаются перенести в онлайн ровно то, что происходит в офисе. В частности — они начинают устраивать совещания. Но то, что работает в офисе, сломается за его пределами.
Всё, что происходит на удалёнке, происходит несинхронно. Кажется, будто общение в реальном времени самое эффективное, так как позволяет решать задачи почти мгновенно. Но это иллюзия. Когда вы собрали людей на совещание, вы на самом деле оторвали их от тех дел, которыми нужно было заниматься каждому в своём режиме.
Напишите то, что хотели сказать коллегам на собрании. Разошлите письма. Не рассчитывайте на немедленную обратную связь. Всегда старайтесь решить проблему в переписке. Сидеть на онлайн-встрече в Zoom ещё тяжелее, чем на живых собраниях.
К тому же после встречи в Zoom всё равно нужно писать резюме. Не проще ли было сразу написать нужным людям нужные сообщения?
Если прошло уже несколько дней, а с мёртвой точки дело не сдвинулось, устройте собрание. Чем меньше человек присутствует на собрании, тем оно эффективнее — два-три человека оптимально. Собирайтесь на 15 минут с одним вопросом на повестке. Вы уже обсуждали ситуацию письменно, переходите к сути проблемы.
О менеджменте
Хороший менеджмент заключается в том, чтобы создать среду, в которой у людей есть время на свою работу. Сотрудникам доверяют делать свою работу, дают возможность представить её результаты, когда они будут готовы. У них есть какой-то уровень самостоятельности.
И наоборот: плохой менеджмент — это когда менеджер постоянно хочет быть уверен, что все занимаются процессом работы. Он не доверяет сотрудникам: он уверен, что как только он отвернётся, все перестанут работать. Поэтому менеджеру нужно постоянно читать отчёты и всех переспрашивать — иначе он не понимает, каков статус задач.
Если ваши сотрудники не каменщики, не маляры, если они не точат детали на станке и не обслуживают конвейерную линию, вы не можете понять, работают они сейчас или нет. Если человек сидит за компьютером в офисе, это не значит, что он занят работой. Эффективнее оценивать работу не по времени, проведённому за рабочим компьютером, а по результатам.
Если в компании принято «выдёргивать» людей в любой момент, начните с малого: отмените одно собрание в день. Подумайте вот о чём: часовое собрание, на котором присутствует восемь работников, съедает восемь часов времени компании. Подарите восемь часов работы компании и сотрудникам.
Как организовать удалёнку дома
Полезно отделять работу от всего остального: сна, отдыха, еды. Лучше работать в специально оборудованном для этого месте, даже если это просто угол комнаты.
Полезно иметь отдельное устройство для работы или хотя бы рабочий аккаунт на нём.
Если невозможно ни то ни другое, Фрид советует найти что-то внешнее, что меняется, и привязать это к своей работе: например, «после захода солнца я не работаю».
Эти ссылки отобраны для вас вручную:
«Проектный парадокс: чем больше людей, тем дольше работа»
«Как делают проекты всезнайки»
«Можно ли не быть карьеристом?»
Посмотрите на курс «Навыки аргументации для руководителя». Это необходимый инструментарий для работы в команде, особенно если вас интересует сфера ИТ и карьера в корпорациях. Много практики, поддержка наставника, отработка реальных кейсов и живые люди в команде.
Первая часть курса бесплатная, чтобы посмотреть, насколько вам подходит этот курс.
Начать бесплатно
