Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.
Здравствуйте! У меня ситуация: я нахожусь на руководящей позиции уже 3 года, но до этого была руководителем проектов в ИТ и людей в прямом подчинении не было. У команды всегда были свои начальники. Сейчас я стала руководителем отдела, появились прямые подчинённые.
Когда я даю им поручения, многие из них делаются плохо. Не соблюдаются сроки или страдает качество. Мы с командой вместе всего 2 месяца.
Я стремлюсь обучать команду, тянуть их на уровень повыше. Но кажется, что я слишком мягка с ними и они могут сесть на шею. Не понимаю, как быть в ситуациях с сорванными дедлайнами. Просто пожурить? Продолжать обучать и надеяться, что взлетит? Стать строже (что бы это ни значило)?
Хочу, чтобы команда работала эффективно, но при этом построить с людьми хорошие отношения. Как заставить людей соблюдать сроки, понимать важность задач и их качества? Буду очень благодарна за ответ.
Наталья, сейчас прямо и резко поделимся своим мнением. Если обидитесь — окей.
Со стороны кажется, что у вас нет авторитета перед командой; будто у вас нет ни реальной власти, ни способности причинить своей команде существенный дискомфорт; будто ваши дедлайны ненастоящие, а вашим требованиям нельзя довериться; будто нет никакого смысла слушать ваши указания.
Почему так? Со стороны сложно сказать, можно лишь предположить.
- Может быть, ваши дедлайны ненастоящие. Люди не дураки и понимают, когда им дают дедлайн с запасом. А если он с запасом, то не нужно спешить к дедлайну — нужно спешить к реальному сроку.
- Может быть, они не доверяют вам как лидеру. Почему нужно делать то, что вы говорите, а не то, что они сами считают нужным? Чем вы это доказали? Отвечаете ли вы за результат больше, чем они? Компетентнее ли вы, чем ваша команда? Почему они этого не признают?
- Может быть, вы просто позволяете на себе ездить. Что этим людям будет, если они будут «сливать» ваши задачи? Вы сказали, что хотите сохранить хорошие отношения — не это ли они считают проявлением слабости?
- Может быть, вы просто своим видом не создаёте в людях уверенности. Или они завидуют. Или кто-то из них планировал занять ваше место.
Было бы наивно давать советы, не зная всей ситуации, не видя вас и ваших коллег. Но почему-то кажется, что дело здесь именно в том, что люди не видят в вас ни компетентности, ни угрозы. Нельзя быть уверенным, что если они сделают, как говорит Наталья, то у них всё будет в порядке. Может быть, потом придётся переделывать. Или Наталья никак не влияет на их зарплату и премию. Или Наталья всегда за них всё доделает, и нет смысла сильно стараться. Или Наталья тут просто суетится вокруг, а мы, взрослые дяди, знаем, как нужно работать. Всю жизнь так работали.
Когда в такой ситуации оказывается топ-менеджер или государственный деятель, обычно он тащит на нужные позиции свою «команду» — людей, которые изначально признают в нём лидера и готовы сотрудничать. А бывает, что новый руководитель заходит в кабинет и одним своим видом вселяет в окружающих трепет. А бывает, что трепет вызывает одно лишь упоминание его имени.
Проблема не только у вас. Любая смена менеджмента сопровождается вот этой адаптацией: либо новая команда принимает нового человека, либо кто-то уходит. И вряд ли статья в журнале за один раз сделает из вас великого лидера. Но на всякий случай вот подборка материалов:
- Первое качество лидера — внимание
- Второе качество лидера — предприимчивость
- Кто становится руководителем
- О плохих людях
- Инфантилизм у коллег
И ещё слово нашему другу и консультанту карьерного центра «Практикума» Анне Смирновой:
Наталья, привет!
Менеджмент — дело тонкое. Особенно когда мы говорим о людях. К сожалению, прямого совета в моём ответе не будет, ведь у каждого человека своя мотивация, свой психотип и свой объём накопленного опыта взаимодействия с иерархией. И у вас в том числе 🙂
Поэтому в идеале получше узнать каждого члена своей команды — какие задачи его мотивируют, почему именно он сорвал сроки, куда ему хочется расти и что у него получается лучше и хуже всего. И настроить работу в команде так, чтобы разным людям попадались подходящие им задачи. Обсуждать с ними сроки и цели их языком, но в своей манере.
При этом, если человек ведёт себя абьюзивно и токсично, не идёт на компромиссы и не хочет строить диалог, — тогда, конечно, работают жёсткие KPI и дедлайны с понятными последствиями их несоблюдения. Но я выбираю использовать такой подход только в критических ситуациях, ведь мне как менеджеру самой приятно работать в коллективе, в котором всем хорошо и каждый видит путь своего развития и знает, как он влияет на результат компании. Другими словами, работает не из внешней мотивации (деньги и сроки), а из внутренней (желание, интерес, признание).
Строить команду — огромный проект, который при правильном подходе может стать сильнейшей опорной точкой для эффективной и комфортной совместной работы. Удачи вам!
Анна Смирнова
Как комментировать работу других, чтобы они не хотели сделать вам больно
Пришла руководителем в новую команду. С чего начать?
7 медалей менеджерам
