Пишет заместитель директора А.:
В коллектив пришёл новый сотрудник. Прошлый сотрудник на этой должности был уволен, причина увольнения — недобросовестное выполнение обязанностей, в том числе были жалобы от коллег.
Новый человек только начал вливаться в коллектив, но сотрудники начали её откровенно унижать, тыкать носом в ошибки, отказываются что-то объяснять и погружать в процесс. Аргументируют это тем, что новый сотрудник некомпетентен, не берёт на себя дополнительные задачи, не пытается разобраться, открещивается от задач.
Коллектив небольшой, все на удалёнке, конфликты обычно разгораются в переписках. Не понимаю, как разрешить этот вечный конфликт, что сотрудника не принимают в коллектив.
Короткая версия от «Кинжала». Тут два варианта: проблема либо в людях, либо в бизнес-процессах.
Если проблема в людях, то вы почти ничего не можете сделать. Можно их разогнать, но тогда сломается бизнес. Переучить толпу людей за какой-то короткий срок вы точно не сможете. То есть ситуация безвыходная.
Если проблема в бизнес-процессах, то выход есть. Вы изучаете, как люди попадают в компанию, как вы их отбираете, как проходит онбординг (прости господи), как люди общаются внутри, как регулируются их конфликты. И вы настраиваете эти процессы так, чтобы у вас не было дедовщины, а если она есть — чтобы её бы находили и искореняли.
Решать нужно не эту конкретную ситуацию. Решать нужно все ситуации такого класса разом, потому что следующий нанятый сотрудник повторит судьбу нынешнего.
Более подробно отвечает эксперт — Анастасия Кузьминкова. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про навыки коммуникации и переговоры и помогает строить процессы в HR.
С точки зрения руководителя вы можете обратить внимание на следующие вещи.
Корпоративная культура
Что ценится в вашем коллективе? Скорость, самоотдача, стабильные результаты? Определите ценности и спросите себя: набираю ли я тех людей, которые близки ценностям нашей компании?
Например, у вас принято делать задачи быстро. А в коллектив пришёл медленный человек. Его неторопливость, скорее всего, будет многих раздражать.
Другой пример: человек привык работать в крупной компании с отлаженными процессами. А у вас — стартап. А это хаос и неразбериха. Все сотрудники привыкли к хаосу, а для нового сотрудника это дико.
Структура адаптации сотрудника
В целом есть ли у вас структура адаптации? Есть ли человек-ментор, который подключит нового сотрудника к работе? Понял ли сотрудник, что от него требуется? Что хотят получить от него в результате?
По моим наблюдениям, в 80% конфликтов виноваты не сотрудники, а неотлаженные бизнес-процессы.
Сотрудник из крупной компании привыкла, что всё настроено и отлажено. А у вас это не так. Тогда она может начать делиться опытом, подсказывать, как правильно. У кого-то это вызовет сопротивление.
Будет здорово, если во время адаптации у человека будет чёткий план на каждый день и цели по итогу испытательного срока.
Тестовое задание
Может оказаться, что проблема возникает во время найма. Предположим, что вам и правда попадаются некомпетентные сотрудники. Тогда вам помогут тестовые задания.
Тестовые — отличный вариант, чтобы оценить навыки человека. Будет видно, насколько ответственно человек подходит к делу и может ли справиться с заданием в обозначенные сроки.
Культура общения в коллективе
Одна из сторон — есть ли возможность у сотрудников давать обратную связь руководителям. Хуже нет, когда руководитель узнаёт о конфликте, когда конфликт уже разгорелся до предела.
Другая сторона — как общаются сотрудники друг с другом. По вашему письму видно, что унижения и подколки стали нормой. Кажется, что это нездоровая ситуация, которую можно и нужно исправлять.
Что можно сделать в этой ситуации
Поделюсь финальными мыслями:
- Оцените картину в целом: что у вас с корпоративной культурой, есть ли структура адаптации, как сотрудники общаются друг с другом. Выделите основные проблемы.
- Начните постепенно их решать. Например, вы видите проблему в том, что все конфликты происходят в переписке. Значит, вводим новое правило: нужно решать проблемы лично или на созвоне. Иногда за 15 минут на созвоне можно решить больше, чем за два часа переписки.
- Поговорить лично с новым сотрудником: обсудить конфликт, помочь погрузиться в дальнейший процесс.
- И поговорить с командой: почему люди считают нового сотрудника некомпетентным?
Выстройте общую картинку и дальше двигайтесь к частному.
Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.
Эти ссылки отобраны для вас вручную:
«Работаю с неадекватом. Его поведение выбивает из колеи»
«В коллективе принято повышать голос друг на друга»
«Коллеги не разделяют мои политические взгляды»
Менеджеры — это связующее звено в любой ИТ-компании. Без них в компании хаос, переработки и сорванные сроки. Хороший менеджер — на вес золота. Платят соответствующе.
Лучше всего в этой роли раскрываются эмпатичные, организованные и внимательные люди. Если это про вас, начните с бесплатной части курса «Практикума» про управление проектами. Если зайдёт — можно стать востребованным специалистом и работать в диджитале.
Начать бесплатно
