У нас уже была статья про чат-менеджмент и про то, как нормально управлять проектами в чате. Теперь новый формат: мы описываем три истории, связанные с управлением проектом в чате, и выносим их на ваш суд. От себя поделимся своим взглядом на проблему.
Ситуация: обещала и не напомнила
Ольга попросила Виктора составить некий текст, который потом нужно показать клиенту на встрече. Встреча в среду, Ольга пришла в пятницу. Виктор сказал: «Ок, сделаю, но напомни мне снова в понедельник». Ольга сказала «Хорошо».
Ольга забыла напомнить в понедельник и во вторник, а вспомнила об этой задаче только утром в среду. Она прибегает к Виктору, а он не отвечает. В итоге она его кое-как выцарапала по телефону, он всё бросил и на скорую руку написал нужный текст. Все остались недовольны, особенно клиент, который заметил халтуру.
С одной стороны, Оля должна была напомнить, она это подтвердила.
С другой стороны, если Виктор взял на себя задачу, он её должен был сделать. Напоминание — это дополнительная помощь, но не обязательное условие для выполнения задачи.
Ваше мнение? Голосуйте в Телеграме.
Напоминать должен не менеджер и не исполнитель, а система, в которой вы ставите задачи. Если менеджер поставил задачу там, где она теряется и уплывает вниз, это косяк менеджера: нужно ставить задачу там, где она всплывёт и даст о себе знать в нужный момент. Если такой технической возможности нет, то действует принцип «Кому больше надо — тот и носится». Если менеджер отвечает за проект, то он должен всем напоминать.
Ситуация: я в этом разбираться не буду
Была общая беседка, где бодро обсуждали всё подряд. И вот разговор зашёл об обновлении мобильного приложения нашей компании, и народ стал накидывать идеи, что и как нужно улучшить. Когда всё обсудили, решили позвать аналитика, чтобы он провёл исследование — какие функции нужно делать в первую очередь, а что задвинуть на потом.
Аналитик посмотрел на десять километров обсуждения в чате и сказал: «Я в этом разбираться не буду. Составьте структурированный документ с гипотезами и приходите».
С одной стороны, анализировать и искать ответы — это задача аналитика. Он мог бы проанализировать чат и систематизировать обсуждение сам.
С другой стороны, специалист имеет право выставлять требования к тому, в каком виде ему приходят задачи.
Кто прав? Голосуйте в Телеграме.
Кто-то будет писать общие сообщения по результатам обсуждения. Обсудили что-то в чате — бахнули резюме.
Кто-то будет обсуждать строго на созвонах, а потом делать резюме в чате.
Кто-то вообще не будет делать обсуждение, а сходит к каждому человеку отдельно и примет итоговое решение. В любом случае никто никогда не должен просить вас прочитать километры чата, чтобы что-то там найти. Просто нет. Нельзя так.
Ситуация: ключевой сотрудник созванивается не пойми как
В компании есть важный сотрудник, который решает ключевые вопросы. Назовём его Вася. Он часто нужен на встречах с клиентом, чтобы ответить на самые сложные претензии. Он крут, но есть нюанс: у него свободный график. Он может выйти на созвон с улицы, из спортзала, из кафе, из машины. Все аккуратно сидят на виртуальных фонах, а он один на фоне качалки.
Менеджер просил этого человека выйти на созвон из какого-то другого места, на что всегда один и тот же ответ: «Если нужны созвоны из офиса — у меня офисные часы такие-то, ставьте созвоны на это время. Или созванивайтесь без меня, а потом передавайте мне все вопросы». Время, в которое человек доступен в офисе, обычно не подходит для созвонов.
Ещё нюанс: на созвоны его часто приходится дёргать в последний момент. Например, созвон в 15:00, и за 20 минут до этого решили, что нужно позвать нашего Васю. А Вася как раз на прогулке. Бывает, что у Васи на это время уже стоит другой созвон, тогда всё сдвигается на час, а Вася к тому моменту уже выехал из офиса. В общем, некоторый хаос в планировании созвонов усугубляет проблему.
В компании установлены правила, что все сотрудники имеют право на удалёнку, но должны быть на связи в рабочее время. Это правило сотрудник соблюдает.
Прав или нет? Голосуйте в Телеграме.
Это та ситуация, которая решается разговором и аргументами. Типа: «Вася, когда ты выходишь на созвон из качалки, у нас такие-то проблемы с клиентом. Это мешает работе, из-за чего получаются такие-то последствия».
Если таких аргументов нет, то неясно, что плохого в созвоне из качалки.
Но вообще обычно ключевые сотрудники на то и ключевые, что понимают, как их внешний вид, контекст и поведение влияют на результат общения с клиентом. Не верится, что человек компетентен во всём, кроме общения на созвоне.
Задачка:
