Я руководитель отдела. Столкнулась с тем, что мой начальник и моя команда требуют от работы противоположных вещей. Команда — повышения зарплаты, начальник — экономии. Они — улучшения условий труда, новые столы и технику; начальник упирается и говорит, что всё есть. Они — реальных сроков по проектам и понимания, что они не роботы; а начальник гонит нас на всех парусах, всё время твердит о результатах. Где золотая середина? Как вообще этим управлять?
Комментарий эксперта Анастасии Кузьминковой. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про управление командой и переговоры и помогает строить процессы в HR.
Сколько существует бизнес, столько существует конфликт между ожиданиями сотрудников и работодателей. С ожиданиями и предлагаю поработать.
Берите ручку, лист или открывайте блокнот на телефоне — будем делать заметки, чтобы разобраться с ситуацией.
1-й шаг: выписать ожидания. Зафиксируйте в два столбца требования и желания каждой стороны — то, что вам уже озвучивали. Может выглядеть как-то так:
| Команда | Бизнес | Я (руководитель) | |
| деньги | Поднимать зарплату ежегодно на 50% каждому | Оптимизировать фонд оплаты труда и не расширять его | Развивать сотрудников |
| оборудование | Работать на новейшей технике и крутом офисном оборудовании | Сократить издержки на офисные затраты | Создать комфортную обстановку для продуктивной работы. Особенно нужна переговорка |
| сроки | Работать без авралов и переработок | Выпускать проекты быстрее | Работать над сокращением сроков и повышением качества |
Пофантазировала, какие могут быть у вас ожидания как у руководителя отдела.
Дальше нам важно соотнести ожидания. Разберём на примере строки «деньги». Команда хочет повышения зарплаты. Вы — развития сотрудников. Кажется, есть прямая зависимость зарплаты от навыков: будь более крутым спецом — будешь получать больше денег.
Для бизнеса повышение зарплаты может казаться нерациональным. И тут важно показать связь зарплат, навыков и результатов для бизнеса. Чётко и по фактам: человек получит такие-то навыки, сможет делать то-то, вот как это отразится на бизнес-показателях, вот какую награду мы можем предложить за это специалисту.
2-й шаг: ранжировать ожидания. Пройдитесь по списку и прикиньте:
- Что самое горящее?
- Что терпит и можно выполнить чуть позднее?
- Что не горит и можно отложить?
К примеру про зарплаты. Вы знаете, что в команде из семи человек двое новеньких. Об их повышении говорить рано. Ещё у трёх недавно уже было повышение, а одного пора отправить в отпуск.
Остаётся один сотрудник — крутой специалист, который значительно вырос за последнее время. Его уже пытаются схантить, а терять специалиста не хочется. Вопрос о его повышении нужно решать срочно — это горящая задача. Кажется, обсудить вопрос о повышении одного человека проще, чем о повышении всей команды.
А вот вопрос с оборудованием не горящий — он то всплывает на обсуждении, то не всплывает.
3-й шаг: превратить ожидания в задачи. Пойдём по порядку ранжирования: от горящих до неважных. Всё по SMART: превращаем неконкретные «хотелки» в конкретные действия.
Возьмём для примера последний пункт про сроки. Что значит «сокращать сроки и повышать качество»? Это может быть:
- увеличить количество повторно возвращающихся клиентов на 10%;
- повысить поток новых клиентов на 15%;
- сократить срок ожидания ответа клиенту до 1 дня.
Теперь пройдитесь по пунктам и наметьте чёткие сформулированные действия. В таком случае целевыми действиями могут быть (для примера):
- Провести собрание команды и огласить цели, к которым идём.
- Изменить систему мотивации и внедрить в команду.
- Раз в неделю проводить аналитику по целевым показателям.
- Провести обучение команды по сервису.
- Внедрить систему автоматического оповещения о задачах с просроченным SLA.
4-й шаг: донести решения до каждой стороны. Назначьте отдельную встречу с представителем бизнеса, отдельную — с командой. Обсудите ваши решения и определитесь, есть ли какие-то ожидания, которые упустили из виду. Правильно ли вы проранжировали проблемы? Нет ли чего-то более горящего?
Интересное наблюдение: выполнение ожиданий одной стороны может повлечь выполнение ожиданий других сторон. Например, руководитель ждёт улучшения качества или сроков. Если он заметит улучшения в эту сторону, то может закупить новое оборудование за счёт увеличения прибыли. Или выполнение новых KPI с ориентацией на цели бизнеса приведёт и к прибыли компании, и к росту зарплат сотрудников.
В общем, не игнорируйте ожидания — работайте с ними.
От «Кинжала»: это буквально суть работы руководителя, соединять противоположное и превращать неуправляемое в управляемое.
Кажется, что у вас с одной стороны неуправляемые хотелки сотрудников, с другой — руководителя. Пока эти хотелки в таком неуправляемом состоянии, вы ничего не сможете сделать. А когда вы начинаете это систематизировать, ситуация проясняется. Какие-то части становятся понятными и управляемыми.
А проблема в том, что как только части становятся понятными, также становится очевидно, что они не делаются. Например, сотрудники говорят: «Хотим больше зарплаты!». Вы фиксируете: «Окей, чтобы была большая зарплата, нужно сделать а, б, в, г, д». Появляются так называемые критерии провала: сотрудникам становится очевидно, что если они не делают а, б, в, г и д, то они сами отдаляют себя от повышения зарплаты. Они начинают видеть собственные недоработки. Это очень больно, поэтому так не делают. Лучше просто сидеть и абстрактно бубнить про лучшую жизнь.
Прочитайте ещё про роль руководителя, где это объяснено на схемах.
Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.
