Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.
Кинжал, помоги!
У меня на работе сразу два начальника. Один — гендир, помешанный на микроменеджменте, другой — партнёр, который зачастую не согласен с действиями первого. Как быть, когда оба тянут одеяла на себя и выдвигают к моей работе разные требования? При этом хотелось бы сохранить баланс и умудриться не поругаться с каждым из них.
О, как раз недавно такое было. Смотрите. Надо начать немножко издалека.
Видение проблемы. Представьте, что у вас в компании есть разные уровни ответственности и управления. Этим уровням соответствует и зарплата, и риски, и ответственность.
- Стратегия компании — уровень собственников и руководителей.
- Процессы в компании — уровень руководителей.
- …
- Реализация и контроль процессов — уровень менеджмента.
- Исполнение конкретных поручений — уровень специалистов.
Например, если вам дали поручение, но вы с ним не справились, — это проблема на уровне специалиста. Если поручение не дали — это уровень менеджмента. Если менеджмент не понимает, в каких рамках ему работать — это проблема руководителей. Если руководители не понимают общую стратегию компании — это проблема собственников.
Соответственно, если у компании нет стратегии и процессов, это не проблема специалистов. У него нет ни ответственности, ни компетентности, чтобы решать такие проблемы.
У вас ровно эта ситуация: двоевластие собственника и гендира — это проблема на уровне гендира. Вы имеете право как специалист требовать конкретных и непротиворечивых указаний. Давать вам такие указания — обязанность боссов. Не опция, не возможность, а именно обязанность.
Видение решения. Нужно отказаться принимать противоречивые указания. Но сделать это по-умному.
Сначала собираете факты и получаете максимум правды. Сообщения из чатов, записи звонков, письма — все документальные подтверждения того, что вам дают противоречивые указания. Прямо чтобы было чётко: «Иван сказал А, Пётр сказал X, это противоречивые указания.
Дальше — очная ставка в безопасном для обоих месте, чтобы им не нужно было хорохориться перед остальной командой. И там примерно такое:
- Иван, Пётр, мне нужно с вами обсудить наш порядок работы.
- Суть проблемы в том, что я получаю от вас противоречивые указания. Сейчас я покажу примеры.
- В отведённое время я могу выполнить либо одно указание, либо другое. Я не могу выполнить эти указания одновременно.
- Нам нужен механизм разрешения этих противоречий. У меня есть варианты, сейчас я их изложу.
- Ваша задача — либо выбрать, либо придумать новый механизм разрешения этого противоречия.
- Итак, вот примеры противоречивых указаний.
- Вот что я предлагаю делать в таких ситуациях.
И дальше ваша задача не разрешить конкретно это одно противоречие, а получить договорённость обо всех дальнейших противоречиях. Например:
- Теперь вы получаете указания только от Ивана.
- В случае противоречий между Иваном и Петром вы пишете в этот общий чат.
- Указания от Петра имеют более высокий приоритет, чем указания Ивана.
- Иван и Пётр соглашаются, что вы — самый компетентный человек, чтобы выбрать из указаний этих двоих.
Короче:
не соглашайтесь на ерунду 🗡
И посмотрите, насколько близко к нашей идее дает рекомендации консультант карьерного центра «Практикума» Анна Смирнова. Она писала свой текст параллельно с редакционным, и почти совпало:
Привет! Ох уж эти начальники.
Синхронизация процессов и целеполагания в компаниях определенного масштаба — большого или о-о-очень большого — всегда боль. Просто знайте, что это норма, что сложности в этом процессе — это ок.
Теперь перейдём к тому, что можно сделать уже сейчас на своём уровне:
— Создать встречу на троих, а лучше серию регулярных встреч, например раз в месяц.
— На первой или нескольких первых встречах обсудить ваши цели втроём и критерии их оценки. Зафиксировать их в документе в фоллоуапе.
— Двигаться по согласованным целям, писать еженедельные или ежеспринтовые дайджесты обоим руководителям в едином канале коммуникации: группа или чат в мессенджере например.
— По любым разногласиям ссылаться на договорённости, согласованные на первой встрече.
У сотрудника обязательно должны быть чёткие цели и критерии их достижения — без них результат работы никак оценить. От этого в том числе зависит ваш рост внутри компании и как эксперта. Поставить и согласовать цели — задача руководства. А ваша задача — видеть цели, которые вас мотивируют, и прилетать на работу каждое утро на крыльях любви.
Анна Смирнова
Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.
