Меню
Кинжал,
помоги:

У меня два начальника. Приходится подстраиваться под обоих

Кинжал, помоги

Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Кинжал, помоги!

У меня на работе сразу два начальника. Один — гендир, помешанный на микроменеджменте, другой — партнёр, который зачастую не согласен с действиями первого. Как быть, когда оба тянут одеяла на себя и выдвигают к моей работе разные требования? При этом хотелось бы сохранить баланс и умудриться не поругаться с каждым из них.

О, как раз недавно такое было. Смотрите. Надо начать немножко издалека. 

Видение проблемы. Представьте, что у вас в компании есть разные уровни ответственности и управления. Этим уровням соответствует и зарплата, и риски, и ответственность. 

  • Стратегия компании — уровень собственников и руководителей.
  • Процессы в компании — уровень руководителей.
  • Реализация и контроль процессов — уровень менеджмента.
  • Исполнение конкретных поручений — уровень специалистов.

Например, если вам дали поручение, но вы с ним не справились, — это проблема на уровне специалиста. Если поручение не дали — это уровень менеджмента. Если менеджмент не понимает, в каких рамках ему работать — это проблема руководителей. Если руководители не понимают общую стратегию компании — это проблема собственников. 

Соответственно, если у компании нет стратегии и процессов, это не проблема специалистов. У него нет ни ответственности, ни компетентности, чтобы решать такие проблемы. 

У вас ровно эта ситуация: двоевластие собственника и гендира — это проблема на уровне гендира. Вы имеете право как специалист требовать конкретных и непротиворечивых указаний. Давать вам такие указания — обязанность боссов. Не опция, не возможность, а именно обязанность. 

Видение решения. Нужно отказаться принимать противоречивые указания. Но сделать это по-умному. 

Сначала собираете факты и получаете максимум правды. Сообщения из чатов, записи звонков, письма — все документальные подтверждения того, что вам дают противоречивые указания. Прямо чтобы было чётко: «Иван сказал А, Пётр сказал X, это противоречивые указания. 

Дальше — очная ставка в безопасном для обоих месте, чтобы им не нужно было хорохориться перед остальной командой. И там примерно такое:

  1. Иван, Пётр, мне нужно с вами обсудить наш порядок работы. 
  2. Суть проблемы в том, что я получаю от вас противоречивые указания. Сейчас я покажу примеры. 
  3. В отведённое время я могу выполнить либо одно указание, либо другое. Я не могу выполнить эти указания одновременно. 
  4. Нам нужен механизм разрешения этих противоречий. У меня есть варианты, сейчас я их изложу. 
  5. Ваша задача — либо выбрать, либо придумать новый механизм разрешения этого противоречия. 
  6. Итак, вот примеры противоречивых указаний.
  7. Вот что я предлагаю делать в таких ситуациях. 

И дальше ваша задача не разрешить конкретно это одно противоречие, а получить договорённость обо всех дальнейших противоречиях. Например: 

  • Теперь вы получаете указания только от Ивана.
  • В случае противоречий между Иваном и Петром вы пишете в этот общий чат.
  • Указания от Петра имеют более высокий приоритет, чем указания Ивана.
  • Иван и Пётр соглашаются, что вы — самый компетентный человек, чтобы выбрать из указаний этих двоих.

Короче:

не соглашайтесь на ерунду 🗡

У меня два начальника. Приходится подстраиваться под обоих

И посмотрите, насколько близко к нашей идее дает рекомендации консультант карьерного центра «Практикума» Анна Смирнова. Она писала свой текст параллельно с редакционным, и почти совпало:

Привет! Ох уж эти начальники.

Синхронизация процессов и целеполагания в компаниях определенного масштаба — большого или о-о-очень большого — всегда боль. Просто знайте, что это норма, что сложности в этом процессе — это ок.

Теперь перейдём к тому, что можно сделать уже сейчас на своём уровне:

— Создать встречу на троих, а лучше серию регулярных встреч, например раз в месяц.

— На первой или нескольких первых встречах обсудить ваши цели втроём и критерии их оценки. Зафиксировать их в документе в фоллоуапе.

— Двигаться по согласованным целям, писать еженедельные или ежеспринтовые дайджесты обоим руководителям в едином канале коммуникации: группа или чат в мессенджере например.

— По любым разногласиям ссылаться на договорённости, согласованные на первой встрече.

У сотрудника обязательно должны быть чёткие цели и критерии их достижения — без них результат работы никак оценить. От этого в том числе зависит ваш рост внутри компании и как эксперта. Поставить и согласовать цели — задача руководства. А ваша задача — видеть цели, которые вас мотивируют, и прилетать на работу каждое утро на крыльях любви.

Анна Смирнова
Анна Смирнова

Peклaмнoe cooбщeниe

Если чувствуете, что работа не по душе, обратите внимание на карьерный центр «Яндекс Практикума». Там помогут погрузиться в новую профессию, подготовить резюме и потренироваться в собеседованиях.

  • Если вы студент любой из образовательных программ Практикума, пройти программу трудоустройства можно бесплатно.
  • Если вы не студент, можно получить платную консультацию. 

Помните, что карьера — это не приговор, а выбор. Выбирайте то, что нужно вам.

Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.

еще по теме
arrow-scrollTop