Представьте, что у вас есть приложение для мобильного телефона: доставка продуктов из магазина. Сейчас оно выглядит вот так и зарабатывает 1 млн рублей в месяц.
Проблема в том, что ваша компания тратит на это приложение 2 млн рублей в месяц, то есть по итогу баланс — минус миллион. Нужно что-то делать, чтобы общий баланс был положительным.
Как добиться этого? Вариантов масса.
- Менять интерфейс продукта: сделать его более понятным, чтобы люди чаще и больше им пользовались. Но тогда придется отключить какие-то возможности.
- Вводить новые возможности. А какие? Например, отложенная доставка или доставка в подарок — что сделать в первую очередь? Но если добавить функций, приложение будет медленнее грузиться.
- Оптимизировать технологии — чтобы приложение загружалось быстрее и не тупило на старых смартфонах. Но ускорение не позволит добавить новые возможности, а еще акционеры нервничают, что продукт не развивается.
- Повысить цены — может быть, люди готовы платить намного больше, а мы не знаем? А как это узнать? А что делать с теми, кто не готов?
- Уменьшить расходы: например, сейчас мы тратим 500 тысяч на службу поддержки, а могли бы тратить 100 тысяч, если бы что-то оптимизировали.
- Улучшить маркетинг: само приложение супер и всем нравится, просто мало людей о нём знает.
Пикантность момента в том, что мы не можем сделать это всё сразу и быстро. У приложения есть циклы разработки и тестирования, у маркетинга — циклы кампаний, где-то рядом всегда бродят юристы со своими ограничениями. Шаг в каждом из направлений может у нас занимать неделю, месяц, квартал и даже год. А за это время ситуация на рынке меняется.
Например, мы решили: «Нам нужна возможность делать доставку в подарок». На её реализацию уйдёт три месяца. В это время мы не сможем реализовывать никакие другие идеи. Всё это время мы будем терять деньги. А потом мы это выкатим, а наши конкуренты уже полтора месяца как сделали то же самое, и наша возможность больше не нужна, мы теряем рынок.
Или, наоборот, мы ушли на три месяца ускорять приложение. Через полтора месяца акционер пишет письмо: «Почему в продукте ничего не происходит? Мы отстаем от конкурентов!» Гендиректор собирает планерку и дает задание срочно выпустить какую-нибудь революционную фичу. Но сделать быстро, качественно и революционно — невозможно. Поэтому выходит быстро и коряво. И теперь акционеры вас клюют за корявость.
Короче: мы стоим на распутье, у нас миллион вариантов действий, и мы не знаем, какое из них правильное. Нужно принять решение.
И тут появляется менеджер продукта
Приходит человек, смотрит на эту развилку и говорит:
«Мы тут собрали аналитику, сформулировали стратегию и выработали систему гипотез, которые будем тестировать в таком-то порядке. Летс гоу по-быстрому»
И в этой фразе важна каждая часть.
Продакт нормально всё исследует
Хороший продакт-менеджер будет оперировать не интуицией, а данными. Он посмотрит на продукт и такой: «Ага, нам нужно понять, что происходит в нём, а также в других компаниях». Он проведёт исследования — но не просто опросы в соцсетях компании, а настоящие глубокие и достоверные изыскания.
Суперсила продакта — соединить исследования и практику. Потому что часто бывает так: в компании провели какое-то исследование, что-то там выяснили, а потом дизайнер говорит: «Пренебречь! Я художник, я так вижу!» Или не дизайнер, а инвестор: «Это мои деньги, делайте так!» Но хороший продакт владеет таким словесным кунг-фу, чтобы убедить всех участников делать по уму, а не по зову сердца.
Продакт выработает стратегию
Все думают, что стратегия — это «что мы делаем и куда идём». Но это заблуждение. Хороший продакт знает, что стратегия — это ответ на вопрос «Чего мы не будем делать, а на чём — сосредоточимся?».
Например, продакт исследовал рынок и говорит:
❤️ «Наш фокус — упрощение приложения, чтобы снизить стоимость поддержки и оптимизировать разработку. Наша цель — чтобы те 90% наших клиентов, которые пользуются основным костяком возможностей, делали это в два раза чаще за счёт большей простоты и меньшего числа экранов. Это должно принести нам наибольший возврат на инвестиции из всех доступных гипотез».
Начинают работать в этом направлении, и тут кто-то из блогеров выходит с популярным роликом и говорит: «В приложении не хватает такой-то новой возможности. Добавьте, и я буду готов вам заплатить». Продакт должен быть голосом разума, который скажет: «Нет, мы этого делать не будем», как бы больно в моменте это ни было.
Для такого нужно иметь не только аналитический ум, но и характер, а также навыки коммуникации. Потому что в компаниях работают живые люди, все подвержены эмоциям, а если это корпорация — ещё и внутриполитическим играм. Продакт будет тем, кто будет вести свой продукт заданным курсом.
Продакт выработает систему гипотез
Гипотеза — это конструкция типа «Если мы реализуем возможность X, мы получим полезный результат Y. Вот как мы это увидим». Эти гипотезы нужно грамотно формулировать и быстро проверять. Например:
- Можно проверять гипотезу, реализуя новую возможность. Это стоит компании миллион рублей.
- А можно не реализовывать целиком, а повесить кнопку, за которой будет сообщение типа «Извините, сейчас это не работает, скоро сделаем». И собирать статистику, сколько человек кликнули.
- А можно не вешать кнопку, а поговорить с клиентами во время интервью: «Готовы ли вы заплатить за такую-то возможность?».
Допустим, у нас 30 гипотез. Как проверить каждую и в каком порядке? Как проверять их за несколько дней, а не месяцами? Как понять, что мы проверили гипотезу достоверно, а не ошиблись из-за маленькой базы или искажённой выборки? Продакт должен с этим разобраться.
И, как и в прошлом пункте, необходимо вести свой продукт по этому процессу, а не дёргаться от каждого шального запроса от инвестора. Потому что инвесторы тоже нервничают: то им нейросети нужно прикрутить, то чат-ботов, то давайте спецпроект забахаем, то ещё что. У продакта должна быть стальная воля и достоверные данные.
Продакт всё это затащит
Осталось сделать так, чтобы всё это случилось:
- Исследования — исследовались.
- Программисты и дизайнеры — разрабатывали продукт, желательно быстро и ритмично.
- Маркетологи доносили нужное до аудитории.
- Команда спокойно занималась работой и не дёргалась.
- Инвесторы и топ-менеджеры спали спокойно, зная, что проект выйдет на плановую рентабельность.
Для этого продакт-менеджер должен быть хорошим лидером, порядочно вести дела, со всеми общаться, а ещё — …
Продакт решает проблемы
А ещё продакт должен решать проблемы каждый день. Потому что проблемы — это свойство любой работы. То у тебя негативные отзывы, то тревожные новости, то на рынок вышел новый игрок, то маркетолог перевозбудился. И продакт, как волк в классической советской игре с яйцами, решает эти проблемы и тушит пожары. И всё это — не спуская глаз со стратегии.
Скажите, а эти продакты — они сейчас здесь, в этой комнате?
На бумаге всё круто. Но в реальности людей, которые реально всё это делают, и успешно, — может быть, сотня-полторы на всю страну. Это люди с огромными зарплатами, царскими опционами и соцпакетом больше, чем пакет с пакетами у вас на кухне. Это ценнейшие кадры, которых рекрутеры перекупают за любые деньги.
В основном на рынке те, кто умеет имитировать деятельность продакта. А под капотом там просто обычный менеджер, который делает то, что ему поручит старший. И в корпорациях этого вполне достаточно, потому что никто ни за что не отвечает, а продукт живет своей жизнью в силу естественных исторических причин.
У тех, кто по-серьёзному ворвётся в профессию и будет реально работать, а не изображать деятельность, — прекрасное будущее и блистательная карьера.
