CEO компании берет в штат нового менеджера по продажам. Последние несколько месяцев эту роль выполнял сам CEO.
Для нового сотрудника CEO назначает наставника — топ-менеджера компании. Топ-менеджеру не нравится новый сотрудник: ни его навыки, ни то, как он подходит к выполнению задач, ни результаты.
Открытого конфликта нет, но топ-менеджер не заинтересован в адаптации сотрудника и его развитии. Новичок порой боится лишний раз спросить, а топ-менеджер не дает ему сложных задач и планов продаж. Эффективность от этого снижается. Что делать?
Отвечает эксперт — Анастасия Кузьминкова. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про навыки коммуникации и переговоры и помогает строить процессы в HR.
Неочевидно, кого тревожит эта проблема и кто задает вопрос: CEO, топ-менеджер или новый сотрудник? Попробую раскрыть тему для каждого.
Как поступить CEO
Вам нужно решить несколько вопросов.
Первый вопрос — кажется, вы очень много концентрируете на себе и мало делегируете. Совмещать должность руководителя отдела продаж и CEO сложно. Почему вы не передавали роль другому человеку ранее? Пострадало ли качество работы? Как вы чувствуете себя?
Второй вопрос — качество делегирования и система адаптации сотрудников. Топ-менеджер не смог подхватить нового человека. Почему? Есть ощущение, что у вас не выстроена система адаптации сотрудников. Новый человек приходит в суматохе, и другие сотрудники не бывают готовы к изменениям.
Решение — попробовать начать с открытого разговора с топ-менеджером и новым сотрудником по отдельности. Выясните, почему топ-менеджеру не нравится новый сотрудник и как новый менеджер по продажам относится к ситуации. Если нужно — выступите медиатором конфликта.
Как поступить топ-менеджеру
Подумайте, почему вам не нравится новый сотрудник. Он некомпетентный, немотивированный или вызывает личную неприязнь? Ориентируйтесь на задачи отдела: помогает ли новый человек их решить или нет.
Решение — настроить себя давать постоянную обратную связь новому сотруднику. На период испытательного срока вас назначили наставником, теперь это ваша рабочая обязанность. Делитесь с новым сотрудником, что у него уже получается, а где замечаете косяки.
Если вам сложно справиться с эмоциями и настроиться на рабочий лад, приходите на курс по управлению командой.
Если регулярная обратная связь не помогает и сотрудник продолжает делать одни и те же ошибки, идите к CEO. Здесь важно приходить не с эмоциями, а с фактами: у него была такая-то задача, вот какие результаты. Так CEO сможет сделать объективные выводы по работе нового сотрудника.
Как поступить новому менеджеру по продажам
Вы в странной ситуации: с одной стороны неактивный наставник, с другой — CEO, который в вас поверил.
Решение — взвесить все «за» и «против» работы в компании. Что вам здесь нравится? Готовы ли вы продолжать работать с таким наставником, если его отношение не изменится?
Если ваш ответ «нет», тогда вы можете уволиться после испытательного.
Если вы хотите продолжать работу, то попробуйте взять инициативу в свои руки и договориться с наставником о регулярных встречах. Там вы будете обсуждать, что вы уже сделали и что планируете сделать.
По секрету: есть вероятность, что когда наставник вас узнает лучше, он будет относиться к вам лучше, особенно если вы покажете себя в деле. Отношения с другими людьми можно выращивать, но нужно уделять время и силы.
Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.
Эти ссылки отобраны для вас вручную:
«Кто виноват в ваших проблемах: быстро находим причину и исправляем всё»
