Сейчас будет базовая база для базирования, поэтому что-то вам покажется очевидным. Если вы это знаете — вы круты, наше почтение. Если нет — велком ту зе ворлд ов делегирование.
Представьте, что Иван — шеф-повар ресторана. Чтобы предприятие приносило доход и не закрылось через год, Ивану нужно не только вкусно готовить, но и уметь делегировать. Поговорим о том, почему полезно делегировать и что мешает делать это.
Почему важно уметь делегировать
Что можно делегировать, а что лучше не надо
Как правильно делегировать работу: инструкция
Что ещё важно при делегировании
Почему может не получаться делегировать
Почему делегированием тяжело заниматься (и что с этим делать)
Что ещё почитать о делегировании
Что такое делегирование
Делегирование — это когда руководитель передаёт подчинённым часть своих задач. Ключевое слово — «своих»:
- когда Иван просит другого повара нарезать морковку, это не делегирование, потому что резание морковки не входит в обязанности шеф-повара;
- а вот разработка меню к летнему сезону — это его обязанности. Меню Иван может придумать и сам, а организовать дегустацию для владельца ресторана — поручить кому-то другому. Может быть, заму или кому-то из команды, кому доверяет.
Казалось бы, ничего сложного: попросил — сделали. А что, если не сделают? Или сделают плохо? Да и вообще, это же работа Ивана, неловко свои обязанности сваливать на кого-то другого. Давайте разбираться.
Почему важно уметь делегировать
Если бы Иван делал хот-доги в палатке на рынке, он бы успевал всё сам. И хот-доги собирал, и за кетчупом в соседний ларёк бегал, и палатку бы мыл.
Но у Ивана ресторан, а это большое хозяйство. Нужно следить за свежестью, заказывать продукты, следить за экономикой и качеством отдачи блюд. Управление кухней сейчас целиком на Иване. Ещё и меню новое придумывать. И наверняка какие-то новые затеи и задачи, чтобы бизнес развивался. Где взять время? И как уследить за всем? Никак, он физически всё это не успеет.
Чтобы взяться за новое дело, нужно перепоручить старое. Это может быть что-то, с чем команда справится без Ивана, например контроль за оформлением блюд. Зам Ивана уже много раз видел, как нужно отдавать блюда. Поработает вечером без него, заодно поучится быть самостоятельным.
Ещё важно, чтобы кухня могла работать без Ивана хотя бы какое-то время. Иначе он не сможет ни заболеть, ни в отпуск уйти.
Получается, что делегирование:
- помогает руководителю высвободить время для более важных задач;
- позволяет выполнять задачи вовремя, даже когда их много;
- развивает навыки сотрудников;
- не делает всё предприятие зависимым от одного человека.
Что можно делегировать, а что лучше не надо
Обычно руководители делегируют рутинную работу. В каждой сфере рутина своя. Например, в ресторане Иван снимет пробу с блюд сам, потому что от этого зависит репутация заведения. И к гостям он должен выходить сам, ведь часто гости приходят в ресторан из-за него. А вот обучение стажёра может поручить другому повару.
Для сравнения, стратегические задачи делегировать не стоит — например, разработку нового меню. Это та сфера, в которой Иван компетентнее всех остальных, и именно здесь он максимально полезен для предприятия.
Но даже стратегические задачи необязательно полностью делать самому. Делегировать целиком может быть рискованно, а вот просить сделать часть работы — нормально. Например, можно поручить администратору собрать и систематизировать отзывы посетителей и собрать статистику по заказу блюд. И на основании этих данных уже подумать над новым меню.
Как правильно делегировать работу: инструкция
Алгоритм может быть такой:
- дать задание;
- убедиться в том, что задание принято;
- ответить на вопросы;
- обозначить дедлайн;
- принять результат;
- дать обратную связь.
Задание. Если задача объёмная и нюансов много, тогда подойдёт задание в письменном виде. Например, в таскменеджере, личном сообщении или в отдельном документе. Если нет, можно обсудить устно.
Детальное объяснение нужно тогда, когда сотрудник выполняет задачу впервые. Во второй раз подробно объяснять не придётся.
⭐ Нюанс в том, что сам факт постановки задачи в рамках делегирования может быть очень трудоёмким. Например, Иван может посмотреть статистику и собрать отзывы за 15 минут, а на объяснение этой задачи у него уйдёт не меньше получаса. Плюс принять работу, плюс скорректировать — получается намного дольше.
Как с этим быть: представьте, что, делегируя, вы освобождаете себя не от одного конкретного эпизода работы, а от всех эпизодов в будущем. Например, Иван избавляется не от 15 минут анализа спроса на блюда, а от 150 минут анализа на протяжении следующих 2–3 лет. Если ты экономишь 150 минут, ты можешь потратить 60 из них на качественную постановку задачи.
Вопросы и понимание задания. Дать задание — это первый шаг, а второй шаг — убедиться, что задание принято. Вот варианты для примера:
- «Расскажи, как ты понял задачу»:
- «Пришли мне план, что и как ты будешь делать»:
- «Попробуй это сделать и приходи завтра с вопросами».
Главное — получить от исполнителя сигнал, что задача понята, и убедиться, что она понята правильно.
⭐ Почему это важно: люди склонны либо не вникать в письменные инструкции, либо понимать их как-то по-своему. И так как вашему исполнителю придётся на какое-то время уйти заниматься этим делом самостоятельно, лучше убедиться, что он будет делать именно то, что нужно.
Плюс сами постановщики задачи тоже могут упустить из описания задачи что-то, что им кажется очевидным.
И никто этого не поймёт, пока не произойдёт двусторонний обмен информацией: один должен задачу поставить, а второй как бы вернуть. Только тогда возможно делегирование.
Дедлайн. Очевидно, что у задачи должен быть срок. А вот что не так очевидно:
- люди работают не к сроку, а к дедлайну. Дедлайн — это когда работа реально должна быть сделана;
- дедлайны нужно объяснять — не просто «сделай это ко вторнику», а «во вторник, в 15:00, я буду делать то-то, к этому моменту мне нужно… Если этого не будет, то…»;
- если у вас что-то меняется в планировании и это касается окружающих, это нужно сразу доносить: «Вот это я тебе поручал ко вторнику. Теперь можно к среде, я перенёс следующие действия».
⭐ Обычно при делегировании с этим не заморачиваются и просто ставят срок. Те, кому задачу делегировали, этот срок игнорируют, пока им не начинают про него напоминать и «клевать». В итоге всё равно всё делается к дедлайну, но в процессе копится раздражение и фрустрация. Если вы не фанат этих чувств, лучше сразу объяснять сроки.
Результат. Полезно оценивать промежуточные результаты, особенно если дел гора. Чтобы не пришлось переделывать сразу много или начинать с нуля.
Не принимайте результат, если это не то, что вам нужно. Тогда смысл делегирования сводится к нулю: вы потратите время на переделку, а сотрудник ничему не научится.
Обратная связь. Обратная связь помогает сотруднику развиваться. Расскажите, что было сделано хорошо, а над чем ещё стоит поработать. Постепенно сотрудники научатся, будут делать быстрее и качественнее.
Помните золотое правило: обучая сотрудника и давая ему обратную связь, вы тратите время не на эту конкретную задачу, а на все задачи такого типа в будущем. Потраченное сегодня время превратится в сэкономленное время на протяжении многих месяцев, если не лет. Поэтому инвестируйте время в сотрудников, их обучение, создание регламентов, правил, инструкций и методичек.
Что ещё важно при делегировании
Важно правильно подобрать исполнителя. Убедитесь, что у коллеги есть знания и навыки для выполнения работы. Чтобы не пришлось брать человека за руку и делать вместе с ним.
Не передавайте задачи, которые вам не нравятся, коллегам, которым они тоже не нравятся. В таких случаях обычно тянут до последнего или делают абы как, и вам всё равно переделывать.
Почему может не получаться делегировать
Передавать ответственность не так-то просто. И вот почему.
Задачу дал — задачу забрал. Руководитель и правда сделает задачу быстрее и лучше. Коллеге же понадобится больше времени, он будет задавать вопросы, может быть переделывать несколько раз.
И вот здесь может возникнуть желание забрать задачу со словами: «Ох, давай я сам». Не надо. Если нужно сэкономить своё время и научить коллегу, проявите терпение. К тому же это подорвёт уверенность работника в своих силах. Возможно, в следующий раз он не будет даже стараться. Зачем тратить время, если задачу всё равно заберут и за мной будут переделывать?
Гиперконтроль. Это когда руководитель отдал ответственность, но продолжает контролировать каждый шаг. В результате все только дёргаются: и руководитель, который тратит время на контроль, и сотрудник, которому этот контроль мешает работать. Возможно, руководитель не доверяет именно этому сотруднику. Или у него есть убеждение, что хорошо может сделать только он сам.
Если чувствуете, что не доверяете, попробуйте сначала передавать маленькие задачи, от которых мало что зависит. Тогда, если коллега не справится, ничего страшного не произойдёт. А если справится, вы увидите, что контролировать всё и вся необязательно. И постепенно сможете отдать больше ответственности.
Ещё может помочь предыдущий опыт работы с коллегой: как он справляется со своей работой, довольны ли вы результатом, закрывает ли он задачи вовремя. Если да, значит, и вашу задачу принесёт вовремя. А результат, если что, поможете докрутить. Это может быть спасительная мысль.
«Ничего не понятно, помогите». Бывает наоборот: сотрудник задачу взял, но бегает к руководителю по поводу и без: «А вот тут как, а вот здесь, знаете, ещё такая проблема». И руководителю приходится погружаться в задачу и тратить время.
Здесь важно объяснить сотруднику, что задача теперь его ответственность. Нужную информацию он может найти и сам, сам может сходить в другой отдел и попросить всё что нужно.
Объясните, в каких случаях к вам можно обращаться за помощью, а где нужно подумать самому. Не делайте работу за него. В таком случае делегировать бессмысленно. Только времени больше потратите.
Почему делегированием тяжело заниматься (и что с этим делать)
Перед каждым руководителем стоит выбор:
- быстро и круто делать задачи сейчас — в этом случае качество высокое, но бизнес очень тяжело развивать, потому что руководитель становится «бутылочным горлышком»;
- долго и больно обучать сотрудников — тогда качество работы падает, а суеты с делегированием намного больше. Но со временем бизнес может начать расти. А может и не начать.
Это тяжёлый выбор: много гарантированных головных болей сегодня взамен на туманные перспективы роста бизнеса в будущем. Или оставить всё по-прежнему и быть суперзвездой.
Что делать? Выдохнуть, смириться и делать. Таков путь руководителя.
