Менеджер Олег готовит презентацию для клиента. Задача такая: показать три идеи и выделить из них одну основную. Олег всё сделал, но перед отправкой решил на всякий случай посоветоваться.
Коллега Маша сказала, что нужно больше цифр. Дизайнер Серёга предложил убрать половину слайдов. Руководитель на ходу бросил: «Неплохо, но можно посмелее». К обеду у Олега было четыре версии презентации и ни одной, которую он решился бы отправить.
После работы Олег зашёл в магазин за курткой. Продавщица сказала, что жёлтый ему идёт. Друг на фотку отписался: «Будешь как дорожный знак». Сестра похвалила: «Наконец-то не серое». Олег написал им «спс» ушёл без куртки.
На следующий день презентация всё ещё лежала в черновиках. Куртка — в магазине. Зато Олег набрал целую копилочку чужих мнений.
Советоваться с людьми нормально: другой человек может заметить ошибку, знать больше или напомнить о последствиях. Главное, чтобы это касалось взгляда со стороны, а не разрешения поступить по-своему. Тогда каждое новое мнение будет не помогать выбирать, а обнулять решение.
Разница между советом и одобрением такая: когда мы идём за советом, мы хотим проверить факт, увидеть какой-то неучтённый риск, попросить подсветить то, что находится в слепой зоне, получить экспертное мнение. Если мы ищем одобрение, то скорее ищем того, кто согласится с нашим мнением, с нашим взглядом. Либо получаем что-то противоположное нашему взгляду — и тогда отказываемся от своего, если не устойчивы в том, как видим ситуацию.
Важный признак того, был ли разговор полезным или нет, — насколько после него стало понятнее, на что опираться. Или мне просто стало спокойнее либо, наоборот, беспокойнее.
«Что, по моему ощущению, произойдёт, если человек не одобрит мой выбор?» Ответ обычно показывает не абстрактную «зависимость от мнения», а конкретную угрозу: ошибку, стыд, конфликт, одиночество или ответственность.
Вариантов может быть много: я могу бояться осуждения, отвержения, насмешек. Важно понимать, чем, как мне кажется, я рискую, когда принимаю непопулярное решение или делаю непопулярный выбор. В истории с курткой — что для меня значит, если надо мной будут смеяться? Что я чувствую, когда надо мной смеются? Могу ли я разрешить себе быть собой, несмотря на то что другие видят ситуацию иначе?
Чувствительность к чужому мнению становится проблематичной, когда без одобрения трудно вообще принимать бытовые решения, выбор постоянно откладывается, а любая оценка очень долго прокручивается в голове. Получается избегание действий и решений, сужение жизненного диапазона. Тогда, конечно, полезно идти к психологу.
Лена Дегтярь, PhD, коуч, игропрактик и эксперт в Луми
Сначала решите, о чём вы спрашиваете
Перед вопросом «Ну как тебе?» полезно остановиться и понять, какой ответ вам нужен. Обычно вариантов три:
- Факт. «В расчётах есть ошибка?»
- Последствия. «Что случится, если мы отправим эту версию клиенту?»
- Одобрение. «Скажи, что я выбрал правильно и никто не будет смеяться».
Первые два вопроса помогают дополнить решение. Третий пытается снять с вас риск, но не снимает: отвечать за презентацию, куртку или переезд всё равно придётся вам.
Олегу от руководителя нужен приоритет, от Серёги — проверка визуальной части, от Маши — замечание по цифрам. Мнение друга о жёлтой куртке сообщает только одно: друг не купил бы жёлтую куртку. Ценной информации об Олеге в этом комменте нет.
Выберите, чьё мнение имеет вес
Громкость и уверенность не делают совет полезным. Перед тем как менять решение, проверьте три вещи: человек понимает контекст, может объяснить свой довод и столкнётся с последствиями выбора.
Например, финальное слово о клиентской презентации может быть у руководителя проекта. Серёга разбирается в дизайне и способен показать, почему слайд трудно читать. А коллега из соседнего отдела просто любит бежевый. Все трое имеют право на мнение, но вес у этих мнений разный.
Чтобы вместо оценки получить пользу, задавайте конкретные вопросы:
- «Ты видишь здесь ошибку или просто сделал бы иначе?»
- «Какой риск я не учёл?»
- «На какой критерий задачи повлияет это изменение?»
Если в ответ звучит только «мне не нравится», перед вами вкус. Его можно учитывать, но он не превращается в распоряжение.
Если замечание уже прилетело и бьёт по больному — почитайте, как правильно реагировать на критику.
Сначала примите черновое решение
Когда своего варианта ещё нет, чужая уверенность легко занимает его место. Поэтому до того, как пойти спрашивать всех подряд, сформулируйте черновик: чего вы хотите, почему и с какими последствиями готовы иметь дело.
Олег записывает: «Отправляю короткую версию презентации, потому что клиент просил три идеи без подробного отчёта. Если не хватит цифр, добавлю их после первого обсуждения». Это не клятва на крови. Решение можно поменять, если появится новый факт. Но теперь комментарии сравниваются с критериями.
С курткой ещё проще: «Мне нравится цвет, по размеру подходит, цена устраивает». Друг всё ещё может шутить про дорожный знак. Олегу нет до этого дела.
Лучше тренировать собственное мнение на задачах, где ошибку можно исправить. Например, на курсах Яндекс Практикума — и у нас как раз есть промокод со скидкой на любую профессию.
Потренируйтесь не переубеждать всех
Иногда решение уже принято, но человек продолжает объяснять его, пока каждый собеседник не скажет: «Да, теперь согласен». Так зависимость от одобрения превращается в дискуссию.
У окружающих может остаться другое мнение. Это неприятно, но не обязательно опасно. Начать можно с решений, где цена ошибки невелика: выбрать фильм, не объяснять цвет одежды, оставить в презентации формулировку, которая соответствует задаче, но не нравится одному коллеге.
Для разговора пригодятся короткие ответы:
- «Спасибо, я подумаю».
- «Понимаю, что ты выбрал бы иначе. Я пока оставлю свой вариант».
- «Если здесь есть риск для результата, расскажи. Вкусовые правки я не учитываю».
В этих фразах нет просьбы срочно согласиться с вашим выбором. Собеседник может остаться при своём, а вы — при своём.
Посчитайте цену всеобщего одобрения
Чужое мнение превращается в проблему не потому, что вы его замечаете. Смотрите на последствия. Олег тратит часы на взаимоисключающие правки, задерживает отправку и перестаёт предлагать идеи, которые могут кому-то не понравиться. Вот уже вполне измеримая цена.
Для повторяющихся решений можно заранее установить правило. Например: один человек отвечает за результат, ещё один проверяет область, в которой вы не специалист, на сбор комментариев есть один день. После этого вы принимаете решение по известным данным, а не открываете бессрочный референдум.
Если без чужого одобрения трудно принять даже бытовое решение, вы долго прокручиваете любую оценку, избегаете действий или сильно тревожитесь, одного списка вопросов может быть мало. Это не повод ругать себя за слабость. Зато повод обсудить ситуацию с психологом и разобраться, почему чужая реакция стала важнее собственного выбора.
Олег отправил презентацию. Руководитель попросил добавить одну цифру, и небеса не разверзлись. Вечером Олег вернулся за жёлтой курткой. Теперь он, возможно, как дорожный знак. Но ему нравится.
