Кинжал,
помоги:
Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Я стала руководителем отдела, но не понимаю, как настроить подчинённых на рабочий лад

work-hard
Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Здравствуйте! У меня ситуация: я нахожусь на руководящей позиции уже 3 года, но до этого была руководителем проектов в ИТ и людей в прямом подчинении не было. У команды всегда были свои начальники. Сейчас я стала руководителем отдела, появились прямые подчинённые.

Когда я даю им поручения, многие из них делаются плохо. Не соблюдаются сроки или страдает качество. Мы с командой вместе всего 2 месяца.

Я стремлюсь обучать команду, тянуть их на уровень повыше. Но кажется, что я слишком мягка с ними и они могут сесть на шею. Не понимаю, как быть в ситуациях с сорванными дедлайнами. Просто пожурить? Продолжать обучать и надеяться, что взлетит? Стать строже (что бы это ни значило)?

Хочу, чтобы команда работала эффективно, но при этом построить с людьми хорошие отношения. Как заставить людей соблюдать сроки, понимать важность задач и их качества? Буду очень благодарна за ответ.

Наталья, сейчас прямо и резко поделимся своим мнением. Если обидитесь — окей. 

Со стороны кажется, что у вас нет авторитета перед командой; будто у вас нет ни реальной власти, ни способности причинить своей команде существенный дискомфорт; будто ваши дедлайны ненастоящие, а вашим требованиям нельзя довериться; будто нет никакого смысла слушать ваши указания. 

Почему так? Со стороны сложно сказать, можно лишь предположить. 

  • Может быть, ваши дедлайны ненастоящие. Люди не дураки и понимают, когда им дают дедлайн с запасом. А если он с запасом, то не нужно спешить к дедлайну — нужно спешить к реальному сроку. 
  • Может быть, они не доверяют вам как лидеру. Почему нужно делать то, что вы говорите, а не то, что они сами считают нужным? Чем вы это доказали? Отвечаете ли вы за результат больше, чем они? Компетентнее ли вы, чем ваша команда? Почему они этого не признают? 
  • Может быть, вы просто позволяете на себе ездить. Что этим людям будет, если они будут «сливать» ваши задачи? Вы сказали, что хотите сохранить хорошие отношения — не это ли они считают проявлением слабости? 
  • Может быть, вы просто своим видом не создаёте в людях уверенности. Или они завидуют. Или кто-то из них планировал занять ваше место. 

Было бы наивно давать советы, не зная всей ситуации, не видя вас и ваших коллег. Но почему-то кажется, что дело здесь именно в том, что люди не видят в вас ни компетентности, ни угрозы. Нельзя быть уверенным, что если они сделают, как говорит Наталья, то у них всё будет в порядке. Может быть, потом придётся переделывать. Или Наталья никак не влияет на их зарплату и премию. Или Наталья всегда за них всё доделает, и нет смысла сильно стараться. Или Наталья тут просто суетится вокруг, а мы, взрослые дяди, знаем, как нужно работать. Всю жизнь так работали.

Когда в такой ситуации оказывается топ-менеджер или государственный деятель, обычно он тащит на нужные позиции свою «команду» — людей, которые изначально признают в нём лидера и готовы сотрудничать. А бывает, что новый руководитель заходит в кабинет и одним своим видом вселяет в окружающих трепет. А бывает, что трепет вызывает одно лишь упоминание его имени. 

Проблема не только у вас. Любая смена менеджмента сопровождается вот этой адаптацией: либо новая команда принимает нового человека, либо кто-то уходит. И вряд ли статья в журнале за один раз сделает из вас великого лидера. Но на всякий случай вот подборка материалов: 

И ещё слово нашему другу и консультанту карьерного центра «Практикума» Анне Смирновой:

Наталья, привет!

Менеджмент — дело тонкое. Особенно когда мы говорим о людях. К сожалению, прямого совета в моём ответе не будет, ведь у каждого человека своя мотивация, свой психотип и свой объём накопленного опыта взаимодействия с иерархией. И у вас в том числе 🙂

Поэтому в идеале получше узнать каждого члена своей команды — какие задачи его мотивируют, почему именно он сорвал сроки, куда ему хочется расти и что у него получается лучше и хуже всего. И настроить работу в команде так, чтобы разным людям попадались подходящие им задачи. Обсуждать с ними сроки и цели их языком, но в своей манере.

При этом, если человек ведёт себя абьюзивно и токсично, не идёт на компромиссы и не хочет строить диалог, — тогда, конечно, работают жёсткие KPI и дедлайны с понятными последствиями их несоблюдения. Но я выбираю использовать такой подход только в критических ситуациях, ведь мне как менеджеру самой приятно работать в коллективе, в котором всем хорошо и каждый видит путь своего развития и знает, как он влияет на результат компании. Другими словами, работает не из внешней мотивации (деньги и сроки), а из внутренней (желание, интерес, признание).

Строить команду — огромный проект, который при правильном подходе может стать сильнейшей опорной точкой для эффективной и комфортной совместной работы. Удачи вам!

Анна Смирнова
Анна Смирнова
Я стала руководителем отдела, но не понимаю, как настроить подчинённых на рабочий лад

Peклaмнoe cooбщeниe

Если чувствуете, что работа не по душе, обратите внимание на карьерный центр «Яндекс Практикума». Там помогут погрузиться в новую профессию, подготовить резюме и потренироваться в собеседованиях.

  • Если вы студент любой из образовательных программ Практикума, пройти программу трудоустройства можно бесплатно.
  • Если вы не студент, можно получить платную консультацию. 

Помните, что карьера — это не приговор, а выбор. Выбирайте то, что нужно вам.

Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.

Эти ссылки отобраны для вас вручную:

«Руководителю ничего не нравится»

«Как комментировать работу других, чтобы они не хотели сделать вам больно»

«Как люди становятся руководителями»

bblock-icon
Для тех, кто руководит (или готовится)

Посмотрите на курс «Навыки аргументации для руководителя». Это необходимый инструментарий для работы в команде, особенно если вас интересует сфера ИТ и карьера в корпорациях. Много практики, поддержка наставника, отработка реальных кейсов и живые люди в команде.

Первая часть курса бесплатная, чтобы посмотреть, насколько вам подходит этот курс.

Начать бесплатно
Для тех, кто руководит  (или готовится)
arrow-scrollTop arrow-scrollTop
Еще по теме: