Хочу руководить, а не исполнять. Как составить план роста?

Это рубрика «Путь руководителя»: мы разбираем вопросы читателей, связанные с переходом от роли специалиста к роли менеджера. Стоит ли оно того? Что нужно уметь? Какие жертвы нужно принести?

Ситуация читателя:

Я дизайнер в небольшой провинциальной студии (при этом мы делаем много заказов на Москву). На этот год у меня цель перестать делать всё руками и начать управлять — может быть, в другой компании или в своей. Но главное — чтобы появилась ясная перспектива, что закончится эта бесконечная ручная работа и начнётся что-то более интересное.

Но в моей компании мне сказали, что сейчас задач для управления нет, а бюджета на расширение команды не предусмотрено. Но я полагаю, что это может измениться.

Я вижу свою задачу так: составить план профессионального развития, чтобы я стал интересным на рынке труда как руководитель. И когда это произойдёт, я смогу что-то дельное предложить и своему нынешнему работодателю.

Где подсмотреть возможные траектории роста будущего руководителя? С чего начать и куда двигаться? Что почитать?

Отвечает эксперт журнала Анастасия Кузьминкова. Она наставница «Яндекс Практикума» на факультете менеджмента. А ещё Анастасия ведёт канал про навыки коммуникации и переговоры и консультирует и обучает руководителей.

«Чтобы что» и техника «пять почему»

Сначала — разбираемся с мотивами. Важно остановиться и спросить себя: зачем я иду в руководители? Чтобы зарабатывать больше денег? Чтобы начать делать что-то более масштабное? Чтобы избавиться от ручной работы? А зачем от неё избавляться?

Эти вопросы нужны, чтобы разобраться в искренних мотивах. А ещё — чтобы увидеть другие карьерные пути. Может быть, чтобы перестать делать работу руками, достаточно автоматизировать процессы — и при этом не становиться руководителем.

В долгосрочной перспективе хорошо, если ваша мотивация связана с масштабом и работой с людьми. Часто руководители, которые гонятся за деньгами или властью, быстро выгорают. Деньги и власть у них есть, но вместе с ними приходит ответственность, перегруз, необходимость работать с менее умными людьми, высокая степень несвободы и другие нюансы работы руководителя. Стоит ли оно того?

Если ваша искренняя мотивация во власти и деньгах, есть ли другие пути этого добиться?

Разобраться в себе — сложная задача. У многих уходят на это годы. Если у вас нет нескольких лет — вот простая техника «пять почему».

Работает техника так: вы обозначаете какую-то проблему, а потом пять раз к этой проблеме задаёте вопрос «почему». Например, ситуация: хочу начать управлять. Фантазируем:

Почему хочу начать управлять? Потому что мне не хочется делать всё руками.
Почему не хочется делать руками? Потому что я уже вырос как специалист, хочется делиться знаниями.
Почему хочется делиться? Чтобы узнали меня как специалиста, приглашали на мероприятия как спикера.
Почему важно, чтобы тебя приглашали как спикера? Чтобы я мог выступать, знакомиться с интересными людьми.
Почему важно знакомиться с интересными людьми? Хочу найти партнёров и единомышленников.

То есть разговор изначально был про управление, а пришли к тому, что человек хочет найти партнёров.

От «Кинжала»: чтобы ездить роскошной на машине, не обязательно покупать роскошную машину — можно арендовать. Чтобы отдыхать за городом, не обязательно строить дом — можно ездить в загородный отель. Чтобы быть финансово обеспеченным, не обязательно становиться руководителем — можно развиваться как специалист.

Понять, какие навыки нужны руководителю

В этот момент нужно определить, получится ли у вас быть руководителем; какие навыки руководителя уже есть, а какие придётся развивать. На эту тему у нас есть большая статья: «Карьера специалиста или руководителя: что выбрать, чтобы не прогадать в будущем?»

Без детального погружения — вот базовый набор навыков руководителя:

Управление командой: наём, увольнение, построение внутренних процессов, обратная связь, обучение команды.
Переговоры и навык аргументации: как говорить с заказчиками и командой, вести деловую переписку, отстаивать идеи.
Презентация и самопрезентация: как вы презентуете проекты, получается ли донести решения до команды.
Экономика и аналитика: поиск эффективных решений на основе финансов и данных, оптимизация бюджета.
Прикладные знания в области дизайна, разработки — в общем, там, где вы работаете.

Можно поставить себе какую-то изначальную оценку: такие-то навыки развиты хорошо, такие-то — пока не очень. Например, управление командой и презентация — 7 из 10, а переговоры — 5 из 10. А дальше понять — вам интересно вообще развивать эти навыки? Готовы ли развивать те навыки, которых не хватает? Это будет развитие через силу или через удовольствие?

Хочу руководить, а не исполнять. Как составить план роста? — Сначала субъективно оцениваете свои навыки

Начать развивать недостающие навыки

Развитие навыков — это и будет ваш план роста. На прошлом шаге вы как бы декомпозировали большую цель «управлять» на несколько частей. Каждая часть — какой-то навык. Дальше — работать с каждым навыком по отдельности.

Допустим, сейчас вам не хватает навыков переговоров. Один путь — пойти на обучение в специализированное место. Например, на курсы. Грех не поставить ссылку на курс Практикума «Управление командой».

Другой путь — начать прокачивать переговоры сразу в работе.

Через какой-то промежуток времени поставьте новые оценки навыкам рядом со старыми оценками. Так вы сможете оценить прогресс

Опираться на новый опыт

У вас появляются новые обязанности. В этот момент стоит ещё раз спросить себя: а мне нравится быть руководителем? Попробовали провести совещание — каково это? Был ли огонь в глазах? Что вы чувствовали?

Отдельно история от Насти Кузьминковой: «Я знаю много руководителей, которые долго стремились к тому, чтобы стать руководителями. А как становились — почти сразу разочаровывались. Это происходило по разным причинам, но в основном потому, что человек изначально плохо распознал свои потребности.

Кому-то достаточно расти горизонтально и развивать навыки специалиста — это тоже карьерный путь. Возможно, вам достаточно будет роли наставника, А возможно, в вас разгорится огонь руководителя: захочется дальше решать проблемы, развивать команду, строить процессы. Нужно пробовать».

Запрашивать обратную связь

Полезно, когда кто-то, кроме вас, может оценить ваши компетенции. Например, коллеги, подчинённые или руководитель. Можно показать им свой план развития и посоветоваться: совпадают ли ваши оценки с их оценками? Как бы они вас оценили?

Единственный момент — обратная связь не всегда объективна. Кому-то вы нравитесь больше, кому-то меньше. Личные отношения могут прямо повлиять на оценки.

Как работать с обратной связью. Вам оставили комментарий — выбираем, принимать его к сведению или нет. Если кажется, что комментарий далеко от правды, можно его не рассматривать.

Что почитать на тему управления

Вот подборка статей и книг на тему управления. Короткие заметки для тех, кто хочет разобраться в теме быстро:

Книги для самых душных:

«Мама, я тимлид!», Марина Перескокова: о том, как управлять ИТ-командой;
«Практики регулярного менеджмента», Павел Безручко: как делегировать, проводить совещания и планировать работу отдела;
«45 татуировок менеджера», Максим Батырев: правила управления и навыки руководителя;
«Джедайские техники», Максим Дорофеев: как устроена память, как добиваться целей.

Выбирайте, что сейчас ближе.

Для тех, кто хочет управлять

Менеджеры — это связующее звено в любой ИТ-компании. Без них в компании хаос, переработки и сорванные сроки. Хороший менеджер — на вес золота. Платят соответствующе.

Менеджмент — это гуманитарная специальность. Лучше всего в этой роли раскрываются эмпатичные, организованные и внимательные люди. Нужно общаться, планировать, писать письма и ставить задачи.

Если это про вас, начните с бесплатной части курса «Практикума» про управление проектами. Если зайдёт — можно стать востребованным специалистом с приглаше-ниями во все крупные ИТ-компании.